Dieser Beitrag ist Teil der Artikelserie „Touchpoint“ des HRweb.

Wie man seine Kundenkontakte mit jedem Meeting besser macht

Wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese an unternehmerisches Denken heranführen. Wie man seine Kunden verzaubert, das sollte deshalb im Wesentlichen von den Mitarbeitern selbst erarbeitet werden. Jedes Meeting bietet dazu eine gute Gelegenheit.

Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) entstehen überall da, wo ein Kunde mit den Mitarbeitern, Produkten und Marken eines Anbieters in Berührung kommt. Das kann sowohl offline als auch online und in direkter Form (Verkäuferbesuch, Anzeige, Webseite, Hotline, Rechnung, Reklamation etc.) oder in indirekter Form (Meinungsportal, Testbericht, Presseartikel, Mundpropaganda, Weiterempfehlung etc.) geschehen.

Ein wesentliches Ziel des Customer Touchpoint Managements (Kundenkontaktpunkt-Management) ist das stete Optimieren der Kundenerlebnisse (Customer Experiences) an den einzelnen Kontaktpunkten, um bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und via Offline- und Online-Weiterempfehlungen hochwertiges Neugeschäft zu erhalten. Dazu heißt es, seinen Kunden Enttäuschungen zu ersparen und über den Zufriedenheitsstatus hinaus Momente der Begeisterung zu schaffen. Hierzu wird untersucht, was die Kunden erwarten, welche Leistungen sie auf welche Weise erhalten und wie ihre Reaktion darauf ist. Dabei können neue Kontaktpunkte gefunden, bestehende optimiert und veraltete über Bord geworfen werden.

Wenn Sie zum Beispiel die Optimierung ausgewählter Kundenkontaktpunkte als festen Tagesordnungspunkt in Ihre Meetings einbauen, ermöglicht das kontinuierliche Verbesserungen in kürzester Zeit. Bestimmen Sie dazu ein erstes Meeting und einen ersten Touchpoint, mit dem es losgehen soll. Am Ende des Meetings entscheiden Sie dann, welcher Touchpoint beim jeweils nächsten Mal an die Reihe kommt. So können sich alle gut darauf vorbereiten.


Touchpoint-Arbeit im Rahmen eines Meetings

Legen Sie zunächst einen Zeitraum fest, den Sie maximal für die Bearbeitung dieses Punktes ansetzen wollen, damit sich Diskussionen nicht endlos in die Länge ziehen: Zum Beispiel 30 Minuten. Dann geht’s weiter wie folgt:

  • 5 Minuten: Beschreibung eines nicht länger tragbaren Istzustandes. Dabei wird etwa über eine Reklamation berichtet, die ein Kunde an einem bestimmten Kontaktpunkt hatte, welche Probleme das brachte und welche Konsequenzen das nach sich zog.
  • 5 Minuten: Sammlung von Ideen, wie man diesen Punkt optimieren und damit Ärger in Zukunft vermeiden kann. Hier brauchen wir zunächst gute Ideen. Deshalb sollen die Teilnehmer in dieser Phase still und leise arbeiten, damit jeder seine Einfälle unbeeinflusst in Worte fassen kann. Diese werden auf Kärtchen notiert und an eine passende Wand gepinnt.
  • 10 Minuten: Jeder, der ein Kärtchen geschrieben hat, erläutert seine Idee kurz und knapp. Anschließend gibt es eine Kurzdiskussion.
  • 5 Minuten: Mehrheitsentscheid für die favorisierte Idee. Der Chef – er ist Moderator dieses Prozesses, damit die Teilnehmer inhaltlich arbeiten können – hat dabei nie das erste, sondern immer das letzte Wort. Warum? Damit die ‚Weisheit der Vielen‘ genutzt werden kann. Denn das ‚Machtwort‘ des Chefs lässt wertvolle Initiativen und dringend benötigte Kreativität oft einfach versanden. Und so erzieht er sich lauter Mündel, die meinungslos an seinen Lippen hängen und auf Anweisungen warten.
  • 5 Minuten: To-do-Plan erstellen, also: Wer macht was mit wem bis wann. Dazu gehört auch ein Folgetermin, um zu besprechen, wie sich die Sache entwickelt, ob weiter feinjustiert werden muss und welche Ergebnisse erzielt worden sind.

30 Minuten sind nicht viel, und dennoch lässt sich bei konzentriertem Arbeiten in dieser Zeit sehr viel erreichen. Sogenannte ‚Quick-wins‘, also schnelle Ergebnisse, sollten dabei im Vordergrund stehen. Denn die Kunden warten heutzutage nicht lange, bis ein Unternehmen endlich voll durchgeplant in die Pötte kommt. Bei der kleinsten Unzufriedenheit sind sie auf und davon. Und im Web erzählen sie der ganzen Welt, warum das so ist.

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