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Engagement Benchmarking: Wo steht Ihr Unternehmen?

Mitarbeiterbefragungen zählen zu den Standardinstrumenten der Personalarbeit. Studien gehen davon aus, dass 8 von 10 Großunternehmen in regelmäßigen Abständen Mitarbeiterbefragungen durchführen. Häufig ist Engagement Benchmarking dabei ein Bestandteil des Konzeptes. Was kann man dabei richtig oder falsch machen?

Unternehmen vergleichen sich gerne. Genauer gesagt: die meisten Geschäftsführungen vergleichen gerne Kennwerte des eigenen Unternehmens mit Kennwerten anderer Unternehmen. Ziel ist es aus dem externen Vergleich Informationen über den eigenen Status Quo abzuleiten und diesen im Sinne von Stärke- und Schwächefeldern vertiefend zu betrachten. In der Betriebswirtschaft wird dies häufig als „Benchmarking“ bezeichnet.

Engagement Benchmarking: Wo steht Ihr Unternehmen?

Es liegt also durchaus nahe das Prinzip des Benchmarkings auch auf Mitarbeiterbefragungen anzuwenden und die eigenen Ergebnisse bzgl. Zufriedenheit, Engagement oder Weiterempfehlungsbereitschaft der Belegschaft vergleichend zu betrachten. Implizit bedeutet Benchmarking dabei meist „Lernen von den Besten“ oder „Lernen um besser zu werden“. Dabei ergeben sich insbesondere bei Mitarbeiterbefragungen aber eine Reihe von Problemen, die das Benchmarking in der Praxis erschweren.

Methodische Probleme des Benchmarkings

Aus methodischer Sicht der Sozialwissenschaften betrachtet kann Benchmarking nur dort einen Mehrwert bieten, wo dieses auf methodisch tragfähigen Beinen steht. Dies bedeutet, dass zunächst einmal der Fragebogen und die abgefragten Fragebogenitems vergleichbar sind. Das klingt zwar simpel, ist es aber nicht. Die folgenden klassischen Effekte müssen dabei berücksichtigt bzw. negative Effekte vermieden werden:

  • Die Fragenformulierungen müssen identisch sein. Veränderungen von Schlüsselworten wie „immer“ oder „nie“ können teils erhebliche Unterschiede produzieren.
  • Die Antwortskalen müssen identisch sein. Dies gilt auch für etwaige Ausweichkategorien wie „kann ich nicht beurteilen“ die – enthalten oder nicht enthalten – teils erhebliche Unterschiede in den Antwortverteilungen ergeben.
  • Reihenfolgeeffekte und Ausstrahlungseffekte müssen vermieden werden. Die Abfolge der Fragen im Fragebogen kann teilweise Effekte auf das Antwortverhalten haben.

Neben diesen drei Klassikern gibt es noch unzählige weitere Effekte, die von der Befragungssituation, dem Befragungsmedium bis hin zu Kontextbeeinflussungen reichen. Ganz zu schweigen von kulturell bedingten Beeinflussungen, dass ein und dieselbe Frage in unterschiedlichen Kulturräumen (bspw. Europa vs. Asien) andere Ergebnisse produzieren wird. Stellt ein Unternehmen im Rahmen der Befragung Benchmarking als ein wesentliches Ziel auf, so gilt es all diese Punkte bereits in der Fragebogenkonstruktion zu beachten.

Externes Benchmarking

Benchmarking fokussiert sich sehr häufig in der Betrachtung auf „externes Benchmarking“, dem Vergleich der eigenen Befragungsergebnissen mit denen anderer Unternehmen: in der eigenen Branche oder außerhalb davon. De facto gibt es diesbezüglich v.a. drei idealtypische Ansätze, die in der Praxis Anwendung finden.

  1. Benchmarking-Pools:
    In dieser ersten Variante – die sich auch der größten Verbreitung erfreut – werden Unternehmen mit Benchmarkingdaten aus dem Benchmarkingpool des meist externen Befragungsunternehmens verglichen. Wenn Sie so wollen: Kunde X wird mit den Ergebnissen von Kunde A, B, C, D und E verglichen, die der externe Berater über die letzten Jahre gesammelt hat. Die Zusammenstellung erfolgt meist aufgrund von Branchenmerkmalen. Der Ansatz ist recht simpel, denn dabei verkauft der Berater implizit die anonymisierten Ergebnisse von Kunden an andere Kunden weiter. Gefahr ist dort gegeben wo die Aktualität und die Vergleichbarkeit leiden. Aktualität dort wo veraltete Benchmarkwerte vorhanden sind, die aber weiterhin verkauft werden. Vergleichbarkeit dort wo bestimmte Strukturmerkmale (bspw. Größe) herangezogen werden und andere Strukturmerkmale (bspw. Internationalität, Beschäftigtenstruktur) vernachlässigt werden. Man sollte in diesem Fall als Kunde sehr stark darauf achten die angebotenen Normgruppen zu hinterfragen.
  2. Wettbewerbskonzepte:
    In dieser zweiten Variante rufen externe Befragungsunternehmen häufig nationale oder internationale Wettbewerbe aus, um entlang eines standardisierten Fragebogens die „besten Unternehmen“ zu küren. Als Benchmarkwerte werden meist die Werte eines Jahrgangs herangezogen. Hier wird das Problem der Aktualität sehr elegant gelöst, das Problem der Vergleichbarkeit bleibt aber weiter bestehen. Derartige Wettbewerbs-Benchmarks propagieren man könne sich „mit den Besten“ vergleichen. Implizit bedeutet dies natürlich immer nur sich mit den Besten die sich freiwillig zur Teilnahme am jeweiligen Wettbewerb gemeldet haben zu vergleichen. Man sollte als Kunde hier darauf achten die Normgruppen zu hinterfragen und wo möglich nach für einen selbst relevanten Strukturmerkmalen Sonderbenchmarks einzufordern (bspw. nach der eigenen Branche, Großunternehmen,…).
  3. Repräsentativbenchmarks:
    In dieser dritten Variante wird der Fragebogen der bei Unternehmen X zum Einsatz kommt parallel auch mittels einer Repräsentativerhebung am jeweiligen Arbeitsmarkt mit einer Vergleichsstichprobe versehen. Durch identische Itemformulierungen und Antwortskalen sowie einem identischen Erhebungszeitpunkt werden ein Maximum an Vergleichbarkeit und Aktualität erzielt. Man vergleicht sich nicht mit anderen Unternehmen (und unterliegt damit möglichen strukturellen Verzerrungen) sondern vergleicht die eigene Belegschaft mit repräsentativen Werten. Dieses Vorgehen bietet methodisch viele Vorteile, ist aber in gewissen Aspekten deutlich aufwändiger. Es bietet durch vertiefende Vergleichsmöglichkeiten (bspw. nach Funktionen oder soziodemographischen Markmalen) aber einen wesentlich gesteigerten Erkenntnisgewinn.

Interne Benchmarks

Unter „internem Benchmarking“ versteht man allgemein den Vergleich der Ergebnisse zwischen einzelnen Organisationseinheiten eines Unternehmens mit dem Ziel daraus zu Lernen. Als klarer Vorteil kann dabei das unmittelbare Vorliegen der Daten gewertet werden – und das zum selben Zeitpunkt mit meist sehr vergleichbaren Kontexteinflüssen. Im wesentlichen gibt es zwei Ausprägungen des internen Benchmarkings:

  1. Querschnittsvergleiche:
    Dabei werden die Ergebnisse von Abteilungen, Niederlassungen oder Tochtergesellschaften zum selben Befragungszeitpunkt miteinander verglichen.
  2. Längsschnittsvergleiche:
    Dabei werden die Ergebnisse bspw. einer Abteilung im Zeitvergleich zwischen Wiederholungsbefragungen verglichen.

Beide Varianten des internen Benchmarkings folgen denselben methodologischen Grundregeln wie auch das externe Benchmarking. Und auch hier können kulturelle Einflüsse oder eine Organisationseinheit spezifische betreffende Kontexteinflüsse verzerrend wirken. Das Negativste, das man aber gegenüber internen Benchmarks erwähnen kann, ist das Risiko in einen internen Wettbewerb auszuarten. Entsprechend gilt es bei internen Benchmarkvergleichen bzgl. der gewählten Darstellungsformen weniger „Rankings“ zu nutzen als gezielt Impulse zu setzen, was man von den Besten intern lernen kann. Es ist hier eine Gradwanderung zu gehen zwischen „Lernen von anderen“ und „Wettbewerb“.

Aufmerksamkeit in der Praxis

Unternehmen sollten bei der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen dem Thema „externe Benchmarks“ kritischer begegnen und die Ihnen angebotenen Benchmarkingdaten stärker hinterfragen. Hier gilt es nicht blind dem Benchmarkinggedanken zu folgen sondern viel stärker das „Was wird verglichen?“ zu beleuchten. Auch gilt es dem internen Benchmarking in v.a. Großunternehmen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Weniger im Sinne von Rankingvergleichen sondern durch ein Forcieren eines kollegialen Lernens anhand guter Beispiele.

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