HRweb | Die erfrischende Plattform für Human Resources

Interkulturelle Kommunikation: Arbeitsalltag in internationalen Konzernen

Interkulturelle Kommunikation: Internationale Konzerne arbeiten tagtäglich mit mehreren Nationen im selben Haus, die Konzernsprache ist Englisch, das internationale Umfeld wurde bereits Alltag.

Meine heutige Experten-Runde setzt sich im Interview mit folgenden Fragen auseinader: Wie sieht der Arbeitsalltag in dieser interkulturellen Umgebung tatsächlich aus? Wie findet interkulturelles Lernen statt? Wie kann / soll / muss interkulturelle Kommunikation thematisiert werden?

 

 

Interkulturelle Kommunikation im Unternehmens-Alltag

Wird in diesem hoch-internationalen Umfeld der internationale & interkulturelle Hintergrund im Arbeitsalltag eher gelebt oder viel mehr übergangen / vergessen? Oder entwickelt sich eine völlig neue unternehmens-interne Kultur?

Chris Fuchs (KICK OFF Management): Es wird meistens übergangen. Dadurch entwickelt sich eine eigene internationale Arbeitskultur innerhalb der Organisation, welche stark von der Unternehmenskultur der jeweiligen Firma beeinflusst wird. Hier wird zwischen den Menschen meist eine eigene Form der Zusammenarbeit gefunden bzw. gewählt, wobei eigene Regeln, Einstellungen, Werte und Identität gefunden werden. Was jedoch passiert, ist, dass in Stress- oder Konfliktsituationen oder bei Überforderung (bzw. auch Unterforderung) die Menschen in ihre kulturelle Prägung fallen, welche wieder ihrer Herkunft entspricht. Dies kann zu starken Ungereimtheiten führen.

Dr. Karin Schreiner (Intercultural Know How): Viele Firmen, die sehr international besetzt sind, berichten, dass der internationale Hintergrund der Arbeitnehmer im Arbeitsalltag eher zurücktritt. Je durchmischter und kulturell diverser eine Abteilung oder ein Team ist, desto eher ist kulturelle Diversität „normal“. Kulturelle Hintergründe treten dann oft deshalb in den Hintergrund, weil Menschen, die über einen längeren Zeitraum international arbeiten, sich verändern. Starke kulturspezifische Merkmale treten dann oft in den Hintergrund und diese Menschen entwickeln Verhaltensweisen, die sozusagen „international“ sind: respektvoll, empathisch hinsichtlich kultureller Diversität, sprachlich einfühlsam, flüssig in der englischen Sprache, oft sprechen sie mehrere Sprachen, flexibel und umgänglich, anpassungsbereit und weltoffen. Das heißt, in einem solchen Umfeld entwickelt sich eine neue Kultur, eine Art Synergie, in der Ethnorelativismus gelebt wird.
Anders ist es, wenn sich größere nationale Gruppen in einer Abteilung bilden und es nur zwei oder drei solche Gruppe gibt. Dabei besteht oft die Tendenz, sich auf Grund einer betonten ethnozentrischen Haltung voneinander abzugrenzen, oft indem jede Gruppe untereinander die jeweilige Nationalsprache spricht und auf kulturspezifische Besonderheiten pocht. Diese Gruppendynamik führt dazu, dass kulturelle Unterschiede betont werden und hat mitunter Konflikte zur Folge.

Mag. Monika Huemayer (Berlitz Austria): Bei Berlitz sehen wir, dass hoch-internationale Unternehmen sehr sensibilisiert sind, wenn sie uns als Partner für interkulturelle Herausforderungen wählen. In den einzelnen Abteilungen ist die Herangehensweise oft sehr unterschiedlich, denn die entscheidende Rolle spielt die Führungskraft. Sie lebt vor, ob Interkulturalität als bereichernd wahrgenommen wird.
Ist die Belegschaft sehr international aufgestellt, besteht jedoch andererseits die Gefahr, das als gegeben und normal hinzunehmen. Schwelende Konflikte werden dann zwar als interkulturell verursacht wahrgenommen, oft wird aber gar nicht mehr daran gearbeitet diese entsprechend zu lösen. Man lernt damit zu leben und die „internationale Arbeitsumgebung“ bekommt einen negativen Beigeschmack, wenn sich Projekte ständig verzögern, die Kommunikation schwierig ist oder gemeinsame Ziele nicht erreicht werden können.

Dr. Iris Wangermann (Interkulturelles Training & Beratung): Im besten Fall entwickelt sich in einem internationalen Unternehmen eine Inter-Kultur, in der alle Beteiligten ihre unterschiedlichen Stärken, Sichtweisen und Herangehensweisen einbringen können. Dies ist allerdings immer das Ergebnis eines längeren und bewussten Prozesses. Es erfordert – neben dem Wissen um unterschiedliche kulturelle Werte – vor allem empathische Kommunikationsfertigkeit, einen konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Wahrnehmungen, Ambiguitätstoleranz und der Sicherheit im Umgang mit sich selbst. Interkulturelle Kompetenz geht weit über Toleranz und Sprachfertigkeit hinaus. Das musste auch ich in meinen acht Jahre Aufenthalt in fremden Kulturen immer wieder feststellen.
Viele Studien und Erfahrungen aus den letzten 20 Jahren zeigen deutlich, dass sich der – durchaus mühsame – Prozess zu einer Inter-Kultur langfristig gesehen lohnt. Gemischtkulturellen Teams etwa, die durch diesen Prozess gegangen sind, zeigen deutlich bessere Leistungen als homogene Teams. Gehen sie nicht durch diesen Prozess, dann zeigen sie viel schlechtere Leistungen. Deutlich schlechtere Leistungen bei gemischtkulturellen Teams resultieren aus der Anpassung an eine dominante Gruppennorm, wodurch die Arbeitsmotivation und damit die Leistung sinken.

Ist im Rahmen der Globalisierung nicht davon auszugehen, dass kulturelle Unterschiede verschwinden?

DI Elisabeth Alder (Alder Consulting): Wie es kommen wird, da trau ich mir keine Prophezeiung. Aber eines kann man sicher sagen: dass eine weitgehend gleiche Kultur auf der ganzen Welt, keinen anzustrebenden Zustand darstellt. Es bedeutet, größere Anfälligkeit für Fehlentwicklungen und geringere Innovationsbasis. Und analog gilt das auch für Unternehmen, Unterschiedlichkeit der Sichtweisen und Erfahrung der Mitarbeiter ist manchmal ein bisschen anstrengend aber im Großen und Ganzen ein Gewinn an Robustheit, Kreativität, Information und Wissen für das Unternehmen. Wenn sich zu große Einförmigkeit einstellt, ist es höchste Zeit gegenzusteuern, das System ein bisschen zu irritieren. Das wirtschaftliche Ergebnis von Unternehmen, die in ihrem Board Menschen aus unterschiedlichen Ländern haben, ist erwiesenermaßen besser als das jener Unternehmen mit homogenen Boards. Das sollte man nicht vergessen.

Wie entwickelt sich die Firmenkultur und die interkulturelle Kommunikation im Zusammenhang mit den nationalen Kulturen?

Gurdatar Singh Bal (ICUnet.AG): In der Vergangenheit sind Unternehmen häufig davon ausgegangen, dass mit der Entsendung eines starken CFO an den neuen Auslandsstandort ausreichend Transfer der Unternehmenskultur stattgefunden hätte. Die nationalen Kulturen blieben jedoch dominant, und haben sich faktisch über die Unternehmenskultur gelegt. Aus unserer Sicht ist es wichtig, die nationalen Kulturen zu kennen und natürlich zu respektieren, und zeitgleich eine starke Unternehmenskultur zu etablieren, als gemeinsamer Nenner über viele verschiedene Nationen hinweg.

Wie könnte / sollte eine tatsächlich interkulturelle Kommunikation im Unternehmen noch aktiver gelebt werden?

Dr. Iris Wangermann (Interkulturelles Training & Beratung): Das wichtigste ist, dass die Unternehmensspitze eine entsprechende Haltung zum Umgang mit Vielfalt/Interkulturalität einnimmt. Erst wenn in den oberen Ebenen verstanden wird, dass dieser durchaus mühsame Prozess einen besseren Gesamterfolg für das Unternehmen bringt, können die unteren Ebenen diesen Prozess durchlaufen.

Mag. Monika Huemayer (Berlitz Austria): Wir machen die Erfahrung, dass die interkulturelle Kompetenz der Führungskraft ausschlaggebend ist, ob eine internationale Belegschaft als bereichernd wahrgenommen wird. Sie entscheidet maßgeblich, ob zum Beispiel mit der gemeinsamen Sprache Englisch auch eine gemeinsame wertfreie Sprache über verschiedene Arbeitspräferenzen möglich ist. Denn auch wenn Englisch als Konzernsprache gilt, ist das unterschiedliche Sprachniveau oft der Grund für „Sprachlosigkeit“ oder Unverständnis bei Mitarbeitern, schließlich denkt jeder in seiner Muttersprache.
Wir bieten in unterschiedlichen Bereichen Führungskräftetrainings an, die immer den Blick auf die interkulturelle Arbeitsumgebung schärfen und Möglichkeiten aufzeigen, die verschiedenen Mitarbeiter zu inkludieren. Kulturell bedingte Kommunikationsstile oder Motivatoren können so mit etwas Übung schnell erkannt werden.
Von der HR-Konzernleitung können verschiedene Kulturen zum Beispiel in Mitarbeiterzeitungen thematisiert werden und damit ein wertschätzender Rahmen geschaffen werden. Ein wesentlicher Punkt ist auch immer die Einbeziehung der Familie bei Expats, auch hier kann zentral viel Unterstützungsarbeit geleistet werden. Ob sich jemand aber letztlich am Arbeitsplatz wohlfühlt, hängt sehr stark von der unmittelbaren Führungskraft ab, weshalb den interkulturell kompetenten Teamleadern die größte Bedeutung zukommt.

DI Elisabeth Alder (Alder Consulting): Das Bewusstsein dafür, dass jede Kultur einen Schatz von Lösungen für Probleme darstellt, sollte gestärkt werden. Meist neigen Unternehmenskulturen dazu eine Länderkultur zu bevorzugen. Österreichische Konzernzentralen verbreiten, oder versuchen zumindest, die Österreichische Kultur zu verbreiten. Nicht anders ist es bei Amerikanischen Konzernzentralen. Dadurch wird Lösungskompetenz verschenkt und auch die Fähigkeit auf verschiedenen Märkten anschlussfähig zu sein.
Interkulturellen Kompetenzen ermöglichen es unterschiedliche Kulturen zu erkennen, in ihnen zu agieren, ihre unterschiedlichen Lösungswege zu vergleichen und daraus etwas gemeinsames Neues und Besseres zu machen. Wenn Mitarbeiter das können, dann ist ihr Unternehmen für Herausforderungen gerüstet.
Interkulturelle Kompetenzen werden aufgebaut durch die Reflexion der eigenen Erfahrungen und Erlernen eines reflektierten Vorgehens in interkulturellen Workshops und Supervisionen. Das ist natürlich weit weg von gängigen Kochrezepttrainings „Wie die Tschechen kooperieren“ oder „Verhandeln im Baltikum“. Solche Trainings machen – wenn alles gut geht, und Sie nicht auf einen untypischen Vertreter einer anderen Kultur treffen – fit für eine spezielle Situation. Was man heute braucht ist grundsätzliches Verständnis für Kultur und ein Vorgehen, das allgemein angewendet werden kann.
Kulturen geben unterschiedliche Antworten darauf, was man von einem Mitarbeiter bzw. einer Führungskraft erwarten darf bzw. muss, wieviel Unsicherheit man aushalten kann, ob man eher langfristige oder kurzfristige Lösungen sucht, wie wichtig es ist, dass alle Beteiligten zufrieden sind. Entlang dieser Achsen spielt sich kulturelles Lernen ab.

Gerhard Hain (ti communication): Internationale Teams müssen auf ihre Zusammenarbeit vorbereitet werden. Um die Mitglieder in solchen Teams optimal in deren Tätigkeit einbinden zu können, müssen neben deren Qualifikationen auch kulturelle Hintergründe berücksichtigt werden. In manchen Kulturen ist die hohe Flexibilität besonders ausgeprägt: Diese Personen sind als Projektleiter, der Strukturen vorgeben muss, dann eher nicht so geeignet. Vertreter zurückhaltender Kulturen können oft ihre Qualifikationen nicht darstellen. Es geht viel Know-how verloren, wenn beispielsweise ein Ingenieur in seiner Kultur gewohnt ist, erst zu sprechen, nach dem der Chef das Wort ergriffen hat.

Können in solchen Fällen die wichtigsten dos and dont´s weiter helfen?

Gerhard Hain (ti communication): Nein. Diese Ratschläge sind immer sehr unspezifisch und jedes Projekt, jede Situation hat seine eigene Dynamik. Wie mit wem in einer spezifischen Situation umgegangen werden muss, kann kein Lehrbuch vermitteln. Es ist ja nicht nur die Kultur, die eine Rolle spielt. Häufig werden Projekte in engen Zeitschienen durchgezogen. Wie mit Stress umgegangen wird, ist auch eine sehr persönliche Eigenschaft und die muss berücksichtigt werden. Manchmal wird von Unternehmen ein Rahmen gesetzt, der nicht viel Spielraum lässt. Hier muss geschaut werden, welche kulturellen Eigenheiten dann in dieser Situation weiter helfen und wie man mit eher hinderlichen Verhaltensweisen umgehen kann

Warum ist der Fokus auf interkulturelles Management und interkulturelle Kommunikation so wichtig? Welche Herausforderungen gibt es in der gemischtkulturellen Teamarbeit und wie kann man damit umgehen?

Chris Fuchs (KICK OFF Management): Es herrscht in vielen Firmen noch die Einstellung, dass Unternehmenskultur, die von gewissen Verhaltensweisen oder Werten gesteuert wird, einen Arbeitskodex herstellen sollte, welche interkulturelle Prägung als unwichtig erscheinen lassen soll. Was jedoch passiert, ist, dass in Stresssituationen die persönlichen Prägungen sehr stark wirksam werden und dadurch die unterschiedlichen Arbeitsweisen das Team schwächen. Dieser Blickwinkel wird oft von Managing Boards bzw. der Geschäftsführung ignoriert, weil die Einstellung herrscht „man muss halt einfach gemeinsam arbeiten“. Diese Perspektive beinhaltet jedoch die Gefahr, dass Fachexpertise und/oder Stärken von gewissen Mitarbeitern nicht genutzt werden, da sie vom Rest des Teams ausgegrenzt werden. Menschen haben die Tendenz, auf das zurückzufallen, was sie kennen und können. Dadurch fallen viele bei Überforderung in ihre kulturellen Muster zurück – diese gilt es zu analysieren, um ein Team als Ganzes erfolgreich zu machen. Das zu ignorieren ist ein Fehler, welcher leider in vielen Firmen passiert.

Dr. Iris Wangermann (Interkulturelles Training & Beratung): Jedes Projektteam durchläuft verschiedene, – für alle Beteiligten – herausfordernde Projektmanagement-Phasen, wie etwa das Kennenlernen, Ziele kommunizieren, Rollen verteilen, Konflikte lösen, Arbeit in virtuellen Umgebungen, etc. In einem gemischtkulturellen Team kommen in diesen Phasen zusätzlich kulturell unterschiedliche Herangehensweisen hinzu. Ein Beispiel ist das Kennenlernen, das in sachorientierten Kulturen nicht sehr wichtig ist, da man schnell „zur Sache“ kommen will. In eher beziehungsorientierten Kulturen ist das gegenseitige Kennenlernen grundlegend für eine gute Zusammenarbeit. Ein weiteres Beispiel ist der kulturell unterschiedliche Umgang mit Hierarchien, der festlegt, ob Ziele vom Teamleiter eher top-down oder bottom-up kommuniziert werden. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass Teams, die sich mit diesen Unterschieden auseinandersetzen und es schaffen diese zu inkuldieren, weit bessere Leistungen bringen als homogenen Teams. Teams die das nicht tun, zeigen weit schlechtere Leistungen als homogenen Teams. Auch hier wird wieder deutlich, dass sich der durchaus herausfordernde Prozess lohnt.

Wie gehen unterschiedliche Kulturen und Menschen mit Prioritäten bzw. Priorisierungen um?

Chris Fuchs (Kick Off Management): Dies ist eine Frage die meistens unterschätzt wird, weil es in der Zusammenarbeit im Normalfall lediglich darum geht, etwas von anderen in der Organisation zu brauchen, um die eigenen Ziele zu erreichen. Meistens geht es um Information bzw. Zusammenarbeit. Nun priorisieren unterschiedliche Kulturen in unterschiedlicher Weise. Nördliche Kulturen haben die Tendenz, ihre Checkliste über Ziele, Zeit und Wichtigkeit zu erstellen und diese dann strukturiert abzuarbeiten. Südliche Kulturen hingegen haben die Tendenz, über ein diffiziles System von Beziehungsmanagement ihre Prioritätenlisten täglich zu finden. Hier wird sehr stark anhand der Themen „wen kenne ich?“, „wen mag ich?“, „wer kann meine Karriere fordern oder fördern?“, „wem schulde ich etwas?“ gearbeitet. Das zu wissen ist ausgesprochen wichtig, um Information und Unterstützung innerhalb der (vorgegebenen) Zeiteinheiten zu erlangen, um selbst und auch als Team bzw. Organisation erfolgreich zu sein. Ein essentieller Input im interkulturellen Management, der oft unterschätzt wird.

Kann man sagen, dass bestimmte Kulturen besser mit Stress umgehen können als andere?

Gerhard Hain (ti communication): Auch hier muss ich mit einem klaren nein antworten. Selbst wenn dies der Fall ist, muss die einzelne Person betrachtet werden. Kulturen kommunizieren nicht miteinander, es sind die Menschen. Eine kulturspezifische Vorbereitung auf neue Märkte, neue Projekte, Auslandsentsendungen etc. muss immer auch die Einzelperson und die zu erwartende Situation in den Mittelpunkt rücken. In einem vernünftigen interkulturellen Training geschieht dies.

Welche Personen sind für eine Tätigkeit in einem hoch-internationalen Umfeld prädestiniert?

Dr. Karin Schreiner (Intercultural Know How): Personen mit einem ausgeprägten internationalen Hintergrund, mehrjähriger beruflicher Auslandspraxis und sehr guten Englischkenntnissen sind auf jeden Fall prädestiniert. Oft eignen sich Kinder von Expatriates, die international aufgewachsen sind und eine internationale Schule besucht haben, oder Personen, die während ihrer Ausbildung viel internationale Erfahrung gesammelt haben. Weltoffenheit und interkulturelle Kompetenz entwickeln sich nur in der Auseinandersetzung mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturen und durch Lebens- und Arbeitspraxis in mehreren Ländern. Persönliche Erfahrungen spielen hier eine zentrale Rolle.

Wie können junge Mitarbeiter auf ein internationales Umfeld, in dem Internationalität vorherrscht, besonders vorbereitet werden?

Dr. Karin Schreiner (Intercultural Know How): Junge Mitarbeiter könnten in die diversen Länder-Niederlassungen im Zuge einer 1 oder 2 jährigen Ausbildung (Trainee Programme) entsendet werden, um vielfältige Arbeitserfahrungen zu sammeln. Wichtig ist auch ein firmen-internes Angebot an fortlaufenden Perfektions-Sprachkursen und kulturspezifischen Trainings für Fortgeschrittene, um Sprachkompetenz und Kulturwissen zu erweitern, aber auch Diversity-Trainings, um die Sensibilität für eine diverse Umwelt zu schärfen. Fortwährendes Coaching für die Erweiterung interkultureller Kompetenz – das wären meiner Meinung nach alles Maßnahmen, die eine sehr international tätige Firma mit internationaler Belegschaft anbieten könnte.

Was bewirkt die gesellschaftliche Situation – Stichwort „Flüchtlingswelle“ – im Zusammenhang mit dem interkulturellen Themen:

Gurdatar Singh Bal (ICUnet.AG): Einerseits erkennen Firmen die Chance. Insbesondere Unternehmen, die auch schon in der Vergangenheit Mitarbeiter mit verschiedenen Nationalitäten beschäftigt haben. Aus dieser Perspektive ist die derzeitige Situation sicherlich ein positiver Impuls. Andererseits sind Sorgen – etwa um den Arbeitsplatz – mit Sicherheit Faktoren, die in gewisser Weise Befürchtungen auslösen und daher einen eher negativen Einfluss bewirken. Wir sehen die Unternehmen oder auch Institutionen hier in einer sehr verantwortungsvollen Position: durch das proaktive Agieren und dem Beschäftigen mit dem Thema Kultur einerseits einen Wert für das Unternehmen zu schaffen und andererseits auch den Mitarbeitern ein anderes Bewusstsein in deren Privatsphäre mitzugeben. Dadurch leisten sie einen gesellschaftlichen Beitrag zum friedlichen Miteinander.



Die Gesprächspartner

 


Dr. Iris Wangermann
Geschäftsführerin / Trainerin

Dr. Iris Wangermann – Interkulturelles Training & Beratung

www.iris-wangermann.de

Unternehmens-Profil


Mag. Monika Huemayer
Manager Training & People Development Europe

Berlitz Austria GmbH

www.berlitz.at

Unternehmens-Profil


Elisabeth Alder-Würrer
Eigentümerin

Alder Consulting

www.alder.at

Unternehmens-Profil


Gurdatar Singh Bal
Interkultureller Berater

ICUnet.AG

www.icunet.ag

Unternehmens-Profil


Chris Fuchs
Geschäftsführer

KICK OFF Management Consulting GmbH

www.kick-off.at


Dr. Karin Schreiner
Inhaberin

Intercultural Know How – Training & Consulting

www.iknet.at


Gerhard Hain

ti communication Dr. Fischhof GmbH


Interview durchgeführt von

Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin

HRweb
Eva.Selan@HRweb.at
www.HRweb.at

Autoren-Profil | Eva Selan


teilen

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Spielregeln