Mitarbeiterbefragungen zählen zu den Standardinstrumenten der Personalarbeit. Studien gehen davon aus, dass 8 von 10 Großunternehmen in regelmäßigen Abständen Mitarbeiterbefragungen durchführen. Ein häufiges Ziel ist es dabei, einen oder mehrere Index-Werte als Personalkennzahlen darzustellen. Was spricht aber eigentlich für oder gegen einen Index-Wert als Personalkennzahlen aus Mitarbeiterbefragungen?
Vor einiger Zeit habe ich einen HRweb-Artikel zum Thema Benchmarking bei Mitarbeiterbefragungen verfasst. Der Artikel hat einige Rückfragen ausgelöst. Eine davon die im Zentrum stand: „Welche Art von Personalkennzahlen soll und kann man eigentlich aus einer Mitarbeiterbefragung ableiten? Und was bestimmt deren Qualität?“ Die Rückmeldung sind Anlass genug dieses Thema im gegenständlichen Artikel weiter zu beleuchten und ein paar praktische Tipp und Empfehlungen zu bieten.
Definition eines Index
In der Praxis kann man Index ganz allgemein wohl am ehesten als Kennzahl und Maßzahl beschreiben, die zur Quantifizierung eines Sachverhalts dient. Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung dient ein Index damit der Abbildung eines unternehmensrelevanten Themas, das aus der Befragung ableitbar ist. Das wesentlich dabei ist, dass der Index immer auch eine Vorschrift zur quantitativen Reproduizierbarkeit der Größe (sowohl Messung als auch Berechnung) zugrunde liegt. So gibt es in der Praxis bspw. additive Indices (Summenindex), mulltiplikative Indices, u.a.
Im speziellen ist ein Index in der Sozialwissenschaft ein Hilfsmittel in der Datenauswertung. Immer dann, wenn Einzelindikatoren alleine nicht ausreichen einen Forschungsgegenstand zu messen bzw. zu beschreiben, werden Indices gebildet. So kann bspw. eine einzelne Frage einer Mitarbeiterbefragung zum Thema „Feedbackverhalten der Führungskraft“ nicht herangezogen werden um „Führung“ in seiner Mehrdimensionalität ausreichend zu beschreiben. Als Hilfsmittel kann ein Führungs-Index gebildet werden, der bspw. 10 Fragen zum Thema Führung subsumiert. Die Zusammenfassung der Einzelfragen kann dabei nach theoretischen (bspw. Zugrundelegen einer bestimmten Führungstheorie) oder auch empirischen Gesichtspunkten (bspw. Faktorenanalyse) erfolgen.
Personalkennzahlen aus Mitarbeiterbefragungen
Übertragen wir dies wieder auf den Anwendungsfall einer Mitarbeiterbefragung, so finden sich besonders häufig die folgenden Indices wieder:
- Zufriedenheits-Index: Fokus auf Fragen, die klassische Arbeitszufriedenheit messen.
- Engagement-Index: Fokus auf Fragen, die das mehrdimensionale Konstrukt des Mitarbeiterengagements aus unterschiedlichen Teilfacetten wie Zufriedenheit, Bindung, Identifikation oder Comittment zusammensetzen.
- Bindungs-Index: Fokus auf Fragen, die die Bleibebereitschaft von Mitarbeitern beschreiben.
- Führungs-Index: Fokus auf Fragen, die Führungsarbeit beschreiben.
- Produktivitäts-Index: Fokus auf Fragen, die auf das vorhanden Sein produktivitätsfördernder Rahmenbedingungen abzielen.
- Gesundheits-Index: Fokus auf Fragen, die auf Arbeitsfähigkeit und Belastungsfreiheit abzielen.
Methodische Aspekte von Indices
- Qualität bzw. Fundiertheit der Kennzahl: Man kann nicht aus beliebigen Fragen einen Indexwert bilden. Dieser muss auf theoretischen Vorüberlegungen und auf methodischen Kriterien (bspw. Cronbach’s Alpha) aufbauen. Es wäre grob fahrlässig beliebige Fragen einer Mitarbeiterbefragung ohne entsprechende Prüfung zu einem Index zusammenzufassen.
- Plausibilität und Nachvollziehbarkeit: Ein Index-Wert muss im Unternehmen auch gut kommunizierbar sein. Entsprechend ist es wichtig, dass eine einfache und nachvollziehbare Berechnungsart an den Tag gelegt wird. In der Praxis hat sich daher bewährt weniger Index-Werte zu nutzen die auf einer starken Gewichtung und Verrechnung von Einzelwerten aufbauen (=das Wissen um eine komplexe Berechnungsformel voraussetzen), sondern sehr häufig auf einfachen Berechnungen (Summe, Mittelwert) fußen.
- Anschaulichkeit: Ein Index-Wert hat immer ein bestimmtes Abstraktionsniveau. Dennoch hat es sich in der Praxis als vorteilhaft herausgestellt weniger abstrakte Mittelwerte sondern noch einigermaßen „sprechende“ Verhältniszahlen zu nutzen. Ein Beispiel: Das der Führungsindex bei 3,57 liegt ist für die meisten Menschen weitaus abstrakter und unaussagekräftiger als zu lesen, dass der Führungsindex bei 67% liegt – das also im Durchschnnitt über alle Führungsfragen hinweg 67% der Befragten positiv antworten.
