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Führungskräfte | Zwischen Wachsen & Größenwahn

# Eigenschaften Führungskraft

 

Führungskraft Eigenschaften: Führungskräfte wachsen an ihrer Aufgabe. Das ist gut so. Was aber wenn aus dem gesunden Wachstums-Prozess doch eher Größenwahn wird? Und wer weist den Manager auf eine gewisse Abgehobenheit hin? Die Mitarbeiter selten. Die eigenen Vorgesetzten? Der Ehepartner?

Den Wachstums-Aspekt besprachen wir im HRweb-Interview „Vom Mitarbeiter zur Führungskraft – Wachstum vorprogrammiert!“ vom 30nov2016. Heute gehen wir einen entscheidenden Schritt weiter und ich freue mich sehr auf die Größenwahn-Diskussion:

 

 

Wie schaffen es Führungskräfte, über sich hinauszuwachsen ohne größenwahnsinnig zu werden? Größenwahn wird von Mitarbeitern / Kollegen selten angesprochen, zumindest nicht ins Gesicht. Welchen Tipp haben Sie?

Reinhard Krechler, MSc (Beraterkreis): An dieser Stelle möchte ich gerne Peter Senge zitieren: Die kreative Spannung zu halten, das heißt den Spagat zwischen Vision und bedingungslos ehrlichem Blick auf Realität zu meistern. Hilfreich dabei ist sicherlich der Austausch mit anderen Führungskräften, aber auch soziales Lernen außerhalb des beruflichen Kontextes (z.B. beim Sport, Vereinen, Ehrenamt… ). Um die eigene Familie mit diesem Thema nicht überzustrapazieren ist ab und an sicherlich Coaching ein probates Mittel, um durch neutrales Feedback von außen nicht „abzuheben“.

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Der Größenwahn ist zum Teil Veranlagungssache – nazistische Persönlichkeiten sind da mehr gefährdet – und der Tatsache, dass in höheren Hierarchiestufen die Luft dünner wird und auch die Einsamkeit – ehrliches Feedback dringt eher nicht mehr durch. Mein Tipp: mehrere Sparringpartner zum Austausch nützen und im Team arbeiten.

Günther Mathé (careercenter): Da stellt sich die Gegenfrage, wie man darauf kommt, dass Führungskräfte Gefahr laufen größenwahnsinnig zu werden? Ein Austausch auf einer passenden Ebene mit anderen Führungskräften, Kollegen, Coaches wird hilfreich sein, sich offenes und ehrliches Feedback einzuholen. Versucht man als Führungskraft, Mitarbeiter aus allen Bereichen und Ebenen miteinzubeziehen, fällt es den Mitarbeitern leichter Feedback zu geben, da sie sich miteingebunden fühlen. Zusätzlich werden Ideen geboren, auf die man selbst nie gekommen wäre.

Mag. Petra Schulte (USP-D Consulting): Führungskräfte in neuen Funktionen, die eine Reihe erster Erfolge verbuchen, können ein starkes Geltungsbedürfnis und eine ausgeprägte Ichzentrierung entwickeln, wenn sie in ihren Sozialkompetenzen wenig ausgereift sind und zu Projektion und Kompensation von vermeintlichen Schwächen neigen. Durch undifferenziertes Feedback, kritiklose Bestätigung, innere Antreiber und durch das Gefühl intensiver Bestätigung mittels einer raschen Reihe von außen bestätigter Erfolge erwächst in ihnen ein Selbstbild persönlicher Gnade und einzigartiger Befähigung. Parallel dazu wächst unreflektiert und unbemerkt ihre Versagensangst, die sie darin bestärkt, ihre Außenwirkung untermauern zu müssen und das subjektiv wahrgenommene Gefälle zwischen sich und ihren Umfeldpartnern verstärken zu müssen.
Hier helfen Feedback und Coaching, Mentoring und Begleitung. Die immer wieder aktivierte Auseinandersetzung mit der eigenen Auswirkung, mit der Nachhaltigkeit der eigenen Errungenschaften und den Ergebnissen des eigenen Handelns hinterfragen und lösen die selbstverliebte Dynamik. Das bewusste Bearbeiten der eigenen Motive, Handlungsimpulse und Zukunftsszenarien löst zum einen die versteckte, nicht wahrgenommene Versagensangst, eröffnen Handlungsalternativen und leitet einen inneren Wachstumsprozess ein. Mentoren, die bereits eigenes Versagen kennen, sind hier gute Partner. Coaches, die integrativ arbeiten, können diese Erfolgsmenschen gut abholen.

Dipl.-Kfm. Bernhard Einsiedler (GfP Gesellschaft für Personalentwicklung): Größenwahn im Sinne eines aufgeblasenen Egos begegnet mir im Unternehmensalltag und vor allem im mittleren Management kaum. Sehr wohl aber in Form eines „Machbarkeitswahns“, einer Überschätzung dessen, was durch mich selbstals Führungskraft und/oder durch mein Team schaffbar ist. Es bedarf einer guten Selbstkenntnis, eines scharfen Beurteilungsvermögens der Situation und eines soliden Stehvermögens, einzuschätzen, ob das, was heute als übergroße Aufgabe erscheint, etwas ist, an dem ich und wir als Team wachsen werden („Ich hätte nie gedacht, dass wir in so kurzer Zeit…“) – oder die rote Flagge zu hissen ist, weil mein Team vor Überforderung und geplantem Scheitern zu schützen ist. Die konstruktive Auseinandersetzung hierüber mit der eigenen Führungskraft („Führen im Sandwich“) ist dabei ein Kernelement und eine gezielt zu trainierende Kompetenz.

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Wichtig ist, dass sie nie das Interesse an ihren Mitarbeitern als ganze Person verlieren. So lädt beispielsweise Jan Trionow (CEO von Hutchison Drei Austria) seine Mitarbeitenden zum Essen, wenn sie Geburtstag haben. Um die Erdung nicht zu verlieren, ist es auch hilfreich, immer wieder selbst operativ zu arbeiten. So beteiligt sich zum Beispiel das Management von Dale Carnegie Nordengland selbst einen halben Tag pro Woche am Cold Calling von Neukunden.

Thomas Dodner (Top Train): Ein guter Mentor ist ein wertvoller Ansprechpartner. Wenn die Führungskraft – ähnlich wie ein Spitzensportler – akzeptiert, auch nach großen Erfolgen gecoacht zu werden um sich regelmäßig auf die „Basics“ zu konzentrieren, ist das Risiko als „Überflieger“ zu gelten durchaus gering.

Veronika Aumaier, MAS, MSc (Aumaier Coaching Consulting): Größenwahn kann passieren, wenn man mit der Macht einer Funktion nicht verantwortungsvoll genug umgehen kann, sondern bspw. seine emotionalen Launen an einzelnen Teammitgliedern oder am ganzen Team auslässt. Oder wenn man sich selbst und seine Fähigkeit total überschätzt und es durch unqualifiziertes Auftreten in Form von unangebrachter Dominanz und Arroganz zum Ausdruck bringt.
Ausreichende kritische Selbstreflexion und empathische Fähigkeiten lassen Größenwahn gar nicht aufkommen. Bspw Coaching und/oder 360 Grad Feed back geben Hinweise, wie man vom Umfeld wahr genommen wird.

Warum ist es für Führungskräfte so schwer, ehrliche Rückmeldungen zu geben, diese einzufordern und eine offene Feedbackkultur im Team/Unternehmen zu etablieren?

Reinhard Krechler, MSc (Beraterkreis): Viele Führungskräfte tun sich mit Geben und Nehmen von Feedback sehr schwer. Das hat mit eigenen Vorbehalten und Ängsten zu tun, aber auch mit dem subjektiv wahrgenommenen Verlust von Sympathie, wenn es darum geht kritische Rückmeldungen zu geben. Nicht anders geht es den Mitarbeitern – sowohl untereinander als auch gegenüber ihrem Vorgesetzten. Das Installieren einer offenen und wertschätzenden Feedbackkultur ist eine der stärksten Triebfedern für positive Veränderungen, einer wertschätzenden Kultur und mehr Freude an der Arbeit im Team/im Unternehmen. Die Schwierigkeit bei diesem Vorhaben liegt darin, die positiven Auswirkungen auf geeignete Weise für alle Mitarbeiter erlebbar zu machen

Wie fördern Sie diese richtige Selbsteinschätzung von Führungskräften?

DI Dr. Clemens Widhalm (Dale Carnegie Austria): Einerseits hilft ein professionelles 360° Feedback, das wir mit der betroffenen Führungskraft unter vier Augen analysieren. Andererseits erhalten Führungskräfte in unseren offenen Programmen gerade bei inhomogener Teilnehmergruppe sehr wertvolle Perspektiven ihrer Peers, weil hier die Person und nicht die Funktion das Ansehen hat.

Welche Eigenschaften braucht eine Führungkraft, welche Faktoren sind bei Führung besonders wichtig?

Corinna Ladinig, MBA (CTC Academy): Man braucht eine Vision – also ein Bild der Zukunft und Antworten auf die Frage: wohin soll es denn gehen? Es braucht das Comittment der Mitarbeiter / des Teams – diese sollten „im Boot“ sein, damit die Reise losgehen kann und es braucht eine klare Umsetzung in Form von Planung, Kontrolle und ehrlichem Feedback – am besten in Form des Sandwiches: das war gut – das kann verbessert werden – das war gut.

Ein Schlusswort, Veronika?

Veronika Aumaier, MAS, MSc (Aumaier Coaching Consulting): Führungskräfte brauchen eine stabile, reife Persönlichkeit! Nicht mehr den Machatschek, der alles weiß und alles vormacht, sondern den Visionär und emotional und mental starken Leuchtturm. Das wiederum braucht physische, emotionale und mentale Fitness. Coaching und Sparring können hier einen wesentlichen Beitrag zur Psychohygiene und Energiefitness der Führungskraft beitragen.

 

HRweb-Interview „Vom Mitarbeiter zur Führungskraft – Wachstum vorprogrammiert!“ (30nov2016)
HRweb-Interview „Eigenschaften Führungskraft | Zwischen Wachsen & Größenwahn“ (5dez2016)


Die Gesprächspartner

Interview „Führungskraft Eigenschaften | Zwischen Wachsen & Größenwahn“

Thomas Dodner
Geschäftsführer

Top Train Unternehmensberatung und Training GmbH

www.top-train.at

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Günther Mathé, MBA
Geschäftsführer

careercenter

www.careercenter.at

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Veronika Aumaier, MAS, MSc
Eigentümerin und Geschäftsführerin

Beraterkreis

www.aumaier.com, www.aumaier-coaching-club.com

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DI Dr. Clemens Widhalm
Managing Partner

Dale Carnegie Austria

www.dale-carnegie.at

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Petra Schulte
Geschäftsführende Gesellschafterin

USP-D Consulting GmbH

www.usp-d.com

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Reinhard Krechler, MSc
Eigentümer und Geschäftsführer

Beraterkreis

www.beraterkreis.at

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Dipl.-Kfm. Bernhard Einsiedler
Trainer/Senior Berater

GfP Gesellschaft für Personalentwicklung GmbH

www.gfp.at

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Corinna Ladinig, MBA
Geschäftsführung

CTC Academy OG

www.ctc-academy.at


Interview durchgeführt von

Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin

HRweb
Eva.Selan@HRweb.at
www.HRweb.at

Autoren-Profil | Eva Selan


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