Human Resources als strategischer Business-Partner – wie steht es in Österreich tatsächlich darum? Wie können Personalisten in diese Position des kompetenten Business-Partners gelangen, anstatt nur davon zu träumen? Eva Selan wendet sich an Gesprächspartner, die das Feld vom Personaldienstleister bis zum HR-Business-Partner abdecken und stellt teilweise provokante Fragen.
Liest man Stellenanzeigen, in denen HR-Manager gesucht werden, so trifft man häufig auf den Begriff »HR-Business-Partner«. Ich unterstelle, dass das lediglich das Bild ist, das nach außen getragen werden soll, denn
- weder sind die meisten Unternehmen darauf ausgerichtet, sich tatsächlich auf die Personal-Abteilung so sehr zu stützen, wie sie es von einem Business-Partner erwarten sollten,
- noch sind viele Personalisten bereit, diese – sehr umfangreiche und verantwortungsvolle – Rolle zu übernehmen.
Ein Business-Partner darf sich nicht ausschließlich um Recruiting, Personalentwicklung und Administration kümmern, sondern muss die Unternehmensstrategie im Auge haben und sie mit Human-Resource-Maßnahmen unterstützen. Das setzt ein enormes wirtschaftliches Wissen in der HR-Spitze voraus, gepaart mit einem hohen Umsetzungspotenzial. Gleichzeitig bedeutet es von Unternehmensseite das strategische Einbinden von HR in die Unternehmensstrategie – und damit einhergehend die Freiheit und das Pouvoir (bezüglich Ressourcen und Entscheidungsfähigkeit) zur strategischen Arbeit für die HR-Abteilung.
Interview
Ich bat einige Gesprächspartner (vom Personaldienstleister bis hin zum HR-Business-Partner), dieses Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und stelle provokant in den Raum:
In einigen Ländern – wie den USA und Deutschland – werden HR-Manager zusehends als vollwertige Business-Partner angesehen, die oftmals auch ihre Position im Vorstand haben.
Man hat den Eindruck, dass Österreich hier noch hinterherhinkt und – statt in dieser aktiven Rolle – eher in der passiven, ausführenden Position verhaftet ist. Welche Gründe gibt es dafür?
Thomas Aringer (Geschäftsführer, 5p Consulting): »Ich bezweifle, dass die Situation in Deutschland grundlegend anders ist, in den USA hat HR tatsächlich häufiger eine starke Position. Eine Ursache liegt in der Ausbildung der HR-Manager in Österreich: Nicht nur Juristen und Psychologen setzen sich kaum mit genereller Strategieentwicklung, Business-Planung und strategischem Personalmanagement auseinander, auch die meisten betriebswirtschaftlichen Studien kümmern sich eher um Teilaspekte der Personalwissenschaft, statt um eine Entwicklung zum HR-Business-Partner. Doch es wird besser: Immer mehr HR-Manager absolvieren ein MBA-Programm und in einigen Jahren werden verstärkt Absolventen der Fachhochschulen in HR-Top-Positionen kommen. Die FH Wien Studiengänge etwa bieten hier eine ausgezeichnete Ausbildung.
Eine weitere Ursache ist, dass Kaminkarrieren im Personalmanagement dominieren. Wenige HR-Manager kommen oder gehen in andere Führungspositionen, viele waren nie außerhalb des Personalbereichs tätig.
DI Sepehr Mohajer (Geschäftsführung, TDS HR Services & Solutions Austria): »Die Bandbreite der Aufgaben, die die Mitarbeiter in Personalabteilungen wahrzunehmen haben, ist groß. Dabei stoßen sie in ihrer täglichen Arbeit immer wieder auf ›Zeitfresser‹, die ihnen wertvolle Kapazitäten für die eigentliche Personalarbeit rauben. Denken Sie hier nur beispielsweise an die zahlreichen administrativen Routineaufgaben. Dadurch bleibt oftmals wenig Zeit für die strategische Personalarbeit. Nur wenn Unternehmen ihren Personalisten die notwendigen Freiräume schaffen, können diese auch die Rolle als aktive Gestalter der Personalarbeit übernehmen
Was unterscheidet HR-Manager, die als Business-Partner in Unternehmen fungieren von jenen, die lediglich vom Status des Business-Partners träumen?
Mag. Manuela Großauer-Pflügl (HR-Business-Partner, BAWAG P.S.K): »HR-Business-Partner sind das Verbindungsglied zwischen HR und dem Business. Das bedeutet eine stärkere Kundenorientierung vonseiten HR und gleichzeitig ein stärkeres Bewusstsein für die Bedürfnisse des Kunden. Wesentliches Element für die erfolgreiche Einführung des HR-Business-Partner-Modells ist die Akzeptanz der Kunden, sprich Vorstände und Bereichsleiter. Das heißt:
- HR-Business-Partner werden in das strategische und operative Business eingebunden, das bedeutet teilnehmen an regelmäßigen Meetings mit dem Business, regelmäßige strategische Diskussionen mit den Vorständen und Bereichsleitern.
- HR-Business-Partner sind Sparring-Partner bei der Beurteilung von Führungskräften, da der Business-Partner die Führungskräfte live bei ihrer Aufgabenerfüllung beobachten kann.
- Sie sind Gesprächspartner bei strategischen HR-Themen wie Talent-Management, Nachfolgeplanung, Performance-Management und Führungskräfteentwicklung.«
Sepehr Mohajer (Geschäftsführung, TDS HR Services & Solutions Austria): »Sie kümmern sich um die strategischen Aufgaben, die das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen, und eben nicht nur um administrative Aufgaben.
Das beste Beispiel ist die Lohn- und Gehaltsabrechnung, übrigens der am häufigsten an einen externen Outsourcing-Dienstleister vergebene administrative Prozess: Durch dessen Auslagerung werden die qualifizierten Personaler von zeitintensiven Routineaufgaben entlastet – und gewinnen so Freiräume für die strategische Personalarbeit. Mit anderen Worten: Sie agieren und reagieren nicht nur.«
Was unterscheidet Unternehmen, in denen HR im Vorstand vertreten ist von jenen, die darauf verzichten bzw. nicht auf die Idee kommen?
Thomas Aringer (Geschäftsführer, 5p Consulting): »Das ist nicht schwarz-weiß zu beantworten. Es gibt Unternehmen, in denen alle Vorstände für das Thema HR Verantwortung übernehmen und die das bewusst nicht an einen Kollegen delegieren. Generell ist die Chance aber höher, dass HR-Themen in Strategieprozesse systematisch eingebunden werden, wenn HR im Board repräsentiert ist.«
Sepehr Mohajer (Geschäftsführung, TDS HR Services & Solutions Austria): »Wichtig ist es, die HR-Abteilung nicht ausschließlich auf Aufgaben wie die Lohn- und Gehaltsabrechnung zu beschränken. Ihr Stellenwert sollte grundsätzlich ein ganz anderer sein – ob das dann an Formalien wie einem Vorstandsposten festzumachen ist, ist ein anderer Aspekt. Entscheidend ist, dass unabhängig davon die Einwände, Anregungen und Belange der Personalisten bei Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden.
Dr. Barbara Heitger (Managing Partner, Heitger Consulting): »Wenn HR im Vorstand vertreten ist, sind Strategie-, Business- und HR-Fragen auf höchster Ebene eher verkoppelt – das ist ein Vorteil: Die Umsetzung der Strategie kann damit wirksamer und schneller geleistet werden. Das gilt besonders für Personalentscheidungen auf Managementebene, für Verhandlungen mit dem Betriebsrat und für strategiebasierte Personal- und Führungssysteme. Die Deutsche Telekom und Daimler in Deutschland gehen hier mit positivem Beispiel voran.
Wie kann sich HR stärker in strategische Entscheidungen einbinden?
Mag. Manuela Großauer-Pflügl (HR-Business-Partner, BAWAG P.S.K): »Indem HR bei den wichtigen strategischen Meetings mit am Tisch sitzt und nicht erst danach von wesentlichen Entscheidungen informiert wird. Das braucht eine sehr gute Vertrauensbasis mit den Vorständen, um auch bei kritischem Input Gehör zu finden.
Dr. Barbara Heitger (Managing Partner, Heitger Consulting): »Eigeninitiative zeigen – mehr Mut! Es gibt viele Bereiche, in denen HR-Maßnahmen echte Wertschöpfung bringen. So zum Beispiel bei Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung, bei der Besetzung von Führungspositionen (inkl. Nachwuchsentwicklung, Entwicklung von Kriterien für Führungsqualität etc.), bei der demografischen Entwicklung in entscheidenden Kompetenzfeldern (z. B. bei Entwicklern) und durch Innovationsinitiativen für erfolgreiche Unternehmen. In vielerlei Hinsicht kann gerade HR die Kundenorientierung stärken. Zum Beispiel Peter Schöneborn (Leiter der Personalentwicklung der kws Saat) hat für unsere gemeinsame Innovationsinitiative ›Learning Journey‹ im Juli den deutschen Preis des ›Chief Learning Officers‹ gewonnen.
Ist eine HR-Strategie ausschließlich dann wertvoll, wenn sie von Anfang an als zentrales Element in der Unternehmensstrategie angesehen und in diese eingebunden ist – oder ist eine HR-Strategie ebenso zielführend, wenn sie auf einem Level weiter unten ansetzt und z. B. stark an eine kompetent durchgeführte Mitarbeiterbefragung angelehnt ist?
Harald Preyer (CEO, EUCUSA Gesellschaft für Mitarbeiter- und Kundenorientierung): »Der Arbeitsdirektor eines großen weltweiten Automobilzulieferers hat die Mitarbeiterbefragung mit eucusa dazu genutzt, die Vision und die Strategien des Unternehmens neu zu justieren. Die Indizes für Engagement, Reputation und Loyalität flossen in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte ein. Die alle zwei Jahre stattfindende Mitarbeiterbefragung wurde zu einem strategischen Steuerungsinstrument weiterentwickelt. Das Engagement konnte auch in Krisenzeiten maßgeblich gesteigert werden. Fluktuation und Krankenstand sind gesunken.
Eine HR-Strategie wird sich also dann als nutzenstiftend erweisen, wenn sie von oben klar definiert ist und z. B. durch Mitarbeiterbefragungen auch regelmäßig evaluiert wird.
Auch eine noch so perfekt geplante Reise braucht ein Fahrzeug, das vorher auf seine Tauglichkeit überprüft wird. Integrierte strategische Mitarbeiterbefragungen sind wie das Service beim Auto.«
DI Sepehr Mohajer (Geschäftsführung, TDS HR Services & Solutions Austria): »Eine HR-Strategie ist erst dann sinnvoll, wenn sie auch tatsächlich auf allen Ebenen gelebt wird. Zudem bekommen wir immer wieder positives Feedback aus Personalabteilungen, die sich freuen, wenn sie sich wieder auf ihre eigentlichen Aufgaben – und Kompetenzen – konzentrieren können. Auch die Mitarbeiter, für die die HR-Experten nun mehr Zeit haben, sind dadurch zufriedener. Das lässt sich auch ohne aufwändige Mitarbeiterbefragung erkennen.
Wieder zurück zur ersten Frage: Inwiefern ist es relevant, ob HR als Business-Partner gesehen wird? Spielen nicht andere Parameter eine wichtigere Rolle in der kompetenten HR-Arbeit?
Mag. Manuela Großauer-Pflügl (HR-Business-Partner, BAWAG P.S.K): »Ich bin der Meinung, dass die Akzeptanz des HR-Bereiches steigt, je höher der Informationsgrad und der Wissensstand über die Bedürfnisse des Business ist. Gerade in sehr heiklen Fragen des HR-Bereiches – Umorganisation des Bereiches, Beurteilung der Führungskräfte in meinem Bereich usw. – bedarf es eines großen Vertrauens der Führungskräfte, um sich darüber mit seinem HR-Businesspartner auszutauschen und gemeinsam auf gleicher Ebene zu diskutieren. Eine umfangreiche Erfahrungspalette an Kompetenzen auf Seiten von HR-Business-Partnern ist Voraussetzung, um erfolgreiche HR-Arbeit zu leisten.
Dr. Barbara Heitger (Managing Partner, Heitger Consulting): »Der Begriff HR-Business-Partner wird im Modell von Dave Ulrich definiert als jemand, der als Generalist der Ansprechpartner für die Linienmanager ist und die Umsetzung der Strategie in HR sicherstellt. Dabei organisiert und koordiniert er die dazu notwendigen HR-Experten. Standardisierte, operative HR-Aufgaben werden größtenteils von sogenannten HR Shared Service Centern erledigt. Dieses Modell hat viel gebracht bezüglich Strategie- und Kundenorientierung der HR-Arbeit. Zugleich hat es Nachteile: Wie innovativ und kundennah können die Experten sein, wenn sie weniger Kundenkontakt haben? Wie gut kann sich der HR-Business-Partner von operativen Aufgaben entlasten? Akzeptieren die internen Kunden das? Wie viel gute Betreuung gibt es für operative HR-Anfragen von Mitarbeitern, wenn die Shared Service Center primär auf Standardisierung und Effizienz setzen? Dieses Modell ist in den wenigsten Unternehmen vollständig umgesetzt, vor allem weil in der Implementierung die internen Kunden nicht genug involviert werden. Zu Ihrer Frage: Entscheidend für kompetente HR-Arbeit ist dreierlei: eine unternehmerisch ausgerichtete HR-Strategie, eine dazu passende HR-Organisation (diese muss nicht das HR-Business-Partnermodell nach Dave Ulrich sein) und engagierte, kompetente HR-Experten, die nicht in ihre eigenen Produkte verliebt sind, sondern Seite an Seite mit Führungskräften und Mitarbeitern HR-Themen umsetzen.
DI Sepehr Mohajer (Geschäftsführung, TDS HR Services & Solutions Austria): »Nach unserer Erfahrung spiegelt sich die Wertschätzung für die Mitarbeiter eines Unternehmens in der Struktur der HR – und somit in ihrer Rolle – wider. Es kann nur dann sinnvolle Personalarbeit geleistet werden, wenn dies in der Unternehmensstruktur auch verankert ist. Und damit ist nicht die korrekte Auszahlung von Löhnen und Gehältern gemeint.
Thomas Aringer (Geschäftsführer, 5p Consulting): »Hinter dem Begriff Business-Partner verbergen sich zumindest 2 wesentliche Teilaspekte: pragmatische, kurzfristige Unterstützung der Manager im Geschäftserfolg einerseits und ein wesentlicher Beitrag zum langfristigen, strategischen Unternehmenserfolg andererseits.
Folgende zwei Kernfragen sollten Manager eindeutig positiv beantworten:
- Hilft mir der HR-Business-Partner, meine Jahresziele zu erreichen/übertreffen?
- Wird das Unternehmen langfristig mehr Wert für Kunden, Eigentümer und andere Stakeholder bieten, wenn HR die Strategie mitentwickelt?
Zumindest einer der beiden Aspekte ist unbedingt erforderlich, sonst sind HR-Aktivitäten vielleicht effizient, aber nicht unternehmerisch relevant.«
HR als strategischer Business Partner
