… sind gespickt mit Erwartungen und Fettnäpfchen. Lidvina Enns interviewte Dipl. Psych. Michaela Stark.
Dipl. Psych. Michaela Stark (geschäftsführende Gesellschafterin, blaufeuer – Beratungsagentur für Führungskompetenz) gibt Einblick in die spannenden und manchmal auch spannungsgeladenen ersten 100 Tage, die eine Führungskraft durchlebt.
Was hält das Thema »Die ersten 100 Tage als Führungskraft« immer noch und immer wieder aktuell?
Erwiesenermaßen scheitern zwei von fünf neuen Managern innerhalb der ersten zwei Jahre. Das heißt, sie bleiben massiv hinter den Erwartungen ihrer Vorgesetzten, die sie ausgesucht und eingestellt haben, zurück!
Führungskräfte müssen sich relativ schnell in einer neuen Rolle, oft sogar in einem unbekannten Umfeld, orientieren, um tatsächlich handlungsfähig zu werden. Von den »neuen Besen« wird erwartet, dass sie mit dem frischen, unbeschwerten Blick des Seiteneinsteigers und mit dem Biss des erfolgshungrigen Führungsnachwuchses in eine Position kommen und nun schnell wirksam werden. Sie sollen – oft unausgesprochen – die Fehler des Vorgängers ausmerzen, und das aber bitte möglichst diskret. Sie sollen die Vorstellungen des Vorgesetzten umsetzen oder ungeliebte Veränderungen durchziehen.
Führungskräfte wechseln immer schneller ihre Position, auch Unternehmen binden sich immer kürzer an ihre Mitarbeiter und damit steigt der Erwartungsdruck, sich schnell in das neue Aufgabengebiet einzuarbeiten und vorweisbare Ergebnisse zu bringen
Was sind die Herausforderungen, die an neue Positionsinhaber gestellt werden?
Neben einer kurzen Einarbeitungsphase werden sie schnell an ihren sichtbaren Ergebnissen gemessen. Hier können die Erwartungen aber sehr unterschiedlich sein. Meist hegen die Mitarbeiter andere Erwartungen als der Vorgesetzte oder das Management.
Das beginnt bei der Optimierung von Abläufen und Prozessen, geht über eine Verbesserung des Info-Managements, eine Qualitätsverbesserung oder die Realisierung von Einsparungspotenzial und endet mit der konsequenten Führung bis hin zur Trennung von Low-Performern.
Die wenigsten Erwartungen werden klar und deutlich ausgesprochen. Sie herauszufinden und explizit zu machen, ist die erste Kunst, die der »Neue« beherrschen muss.
Was raten Sie daher Führungskräften in den ersten 100 Tagen im Umgang mit an sie gestellten Erwartungen?
Sich schnell einen Überblick zu verschaffen, d. h. mit welchen ausgesprochenen und möglicherweise auch unausgesprochenen Erwartungen meiner Stakeholder habe ich es zu tun? Welche Personen sind im Kontext dieser neuen Rolle, z. B. als Leiter Rechnungswesen, relevant? Wer schaut in diesem Unternehmen wie auf die von mir besetzte Rolle? Hier geht es auch um die Fähigkeit, sich gerade bezüglich der unausgesprochenen Erwartungen in sein Gegenüber hineinversetzen zu können: Was würde ich als Leiter Fakturierung von mir als neuem Leiter Rechnungswesen erwarten? Was sollte ich aus dessen Sicht tun und wovon sollte ich besser die Finger lassen und warum?
Diese und ähnliche Fragen helfen, sich ein umfassendes Bild von der Erwartungslandschaft zu machen. Und dabei geht es um Erwartungen an die neue Rolle und, getrennt davon, auch um die Erwartungen an den neuen Rolleninhaber. Die Frage »Warum hat man gerade mich geholt?« ist nämlich nicht zu vernachlässigen: Weil man meinen Werdegang mit Unternehmen kennt und schätzt und damit hohe Erwartungen in mich hineinprojiziert, weil meine Fachkompetenz über den grünen Klee gelobt wurde oder weil man aufgrund meiner Bewerbungsunterlagen die Phantasie hat, ich wüsste als Insider besonders schnell, wo denn hier der Schuh drückt und welche Lösung für die aktuelle Situation die beste ist?
Gerade in der Phase der Einarbeitung hat man meist auch andere Themen im Fokus, nicht nur den Umgang mit Erwartungen.
Ja, das stimmt, meist gibt es eine Menge an Informationen zu verarbeiten – das Unternehmen, den Bereich, die Strategie, neue Projekte betreffend, gepaart mit der Herausforderung, sich in einem völlig neuen Umfeld (organisatorisch und sozial) zu bewegen.
Welche Empfehlungen geben Sie einer Führungskraft in der Einarbeitungsphase?
Ein wesentlicher Punkt ist, schnell ein tragfähiges Beziehungsnetz aufzubauen. Dabei kann man durchaus Vorgesetzte und Kollegen und wenn möglich auch den Vorgänger um Unterstützung bitten. Parallel dazu gilt es, Handlungs-Prioritäten zu setzen.
Welche Fettnäpfchen sollten Ihrer Erfahrung nach junge/neue Führungskräfte bedenken?
Eine große Verführung liegt in der Idee, aus der eigenen Erfahrung heraus »zu wissen, wie ’s geht«. Damit wirkt man schnell überheblich und läuft auch Gefahr, wesentliche Aspekte einer Sache zu übersehen. Es ist hilfreich, die neue Rolle immer wieder auch mit den Augen eines Anfängers (»beginner’s mind«) wahrzunehmen und viele Fragen zu stellen. Häufig haben auch schon die Vorgänger einiges an Lösungsversuchen unternommen. Nachzufragen bedeutet einerseits, ihnen und ihren Anstrengungen Wertschätzung zu geben und andererseits, nicht mit Lösungen nach dem Motto »mehr von demselben« zu kommen.
Ein weiterer Irrtum ist, nur die Rolle und nicht den Kontext, die Unternehmens- bzw. auch Bereichskultur zu sehen und zu berücksichtigen. Zum Beispiel mit Fragen wie »Was sind hier erfolgreiche und weniger erfolgversprechende Handlungsstrategien? Was muss man in diesem Bereich tun, um ganz schnell wieder aus der Position zu fliegen?«
Fettnäpfchen Nummer drei ist der Umgang mit Veränderung. Veränderungen brauchen Zeit und neue Führungskräfte erleben häufig den Druck, schnell Lösungen und eben auch Veränderungen präsentieren zu müssen. Hier gilt der Rat von Peter Fischer »Führungswechsel sind kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf« und entsprechend sollte das Tempo sein.
Einer der wichtigsten Punkte dabei ist die Einbeziehung des eigenen Teams. Eine neue Führungskraft kann nie alleine erfolgreich sein. Wenn sie das versucht, wird sie scheitern! Vielmehr muss sie von der inneren Überzeugung geleitet sein, ihr Team/ihren Bereich und nicht sich selbst erfolgreich zu machen. Es muss ihr gelingen, ihre neuen Mitarbeiter »bei der Ehre zu packen« und ihnen Raum zu geben, sich aktiv einzubringen und Verantwortung zu übernehmen.
Ein großes Fettnäpfchen ist vor allem auch die Haltung dem Vorgänger gegenüber. Wie wertschätzend gehe ich als Nachfolger mit den Bemühungen meines Vorgängers um, auch wenn sie keine oder nur sehr wenig sichtbare Früchte getragen haben? Abwertung kann hier bei den Mitarbeitern zur Solidarisierung mit dem Vorgänger führen –und wenn es nur darum geht, auch die eigenen Anstrengungen gewürdigt zu wissen. Daher, wenn ich mich schon nicht lobend über meinen Vorgänger äußern kann bzw. will, dann sollte ich ihn zumindest nicht coram publico bloß stellen.
Blaufeuer, STARK & WÜRTH OEG: www.blaufeuer.at
Gastautorin: Mag. Lidvina Enns
