Ein Dutzend Thesen über Change-Prozesse

So unterschiedlich Unternehmen, Branchen und somit ihre Change-Prozesse agieren, so ähneln sich auch ihre Grundsätze in der Gestaltung von Change-Prozessen. 12 Thesen ergänzen den Artikel „Radikale Kurswechsel in Unternehmen“ von Bernhard Kuntz.

12 Thesen zum Gestalten von Changeprozessen in Unternehmen

1. Das Umfeld der Unternehmen wandelt sich immer schneller. Also müssen die Unternehmen häufiger ihre Strategien, Abläufe und Strukturen überprüfen und den veränderten Bedingungen anpassen.
2. Es genügt immer seltener, das Bestehende zu optimieren, vielmehr müssen „Musterwechsel“ vollzogen werden – das heißt, die Unternehmen müssen ganz neue Problemlösungen entwerfen.
3. Mit jedem Musterwechsel geht eine Phase der Instabilität einher. Instabilität wird zum festen Bestandteil des Unternehmensalltags. Das muss den Mitarbeitern vermittelt werden. Zugleich gilt es, in der Instabilität aber „temporäre Oasen der Stabilität“ zu schaffen – sei es auf der Kultur-, Struktur- oder Beziehungsebene.
4. Bei Changeprozessen – also Prozessen, bei denen ein Musterwechsel vollzogen wird – lautet das oberste Ziel meist, die Organisation „zukunfts-fit“ zu machen. Alle anderen daraus abgeleiteten Ziele stehen unter Vorbehalt, weil sich die Rahmenbedingungen wandeln. Also müssen sie regelmäßig überprüft werden.
5. Auch der Weg zum Ziel muss regelmäßig überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden – unter anderem, weil den Unternehmen bei einem Musterwechsel noch die Erfahrung fehlt, inwieweit sich bestimmte Vorgehensweisen in der Praxis bewähren.
6. Um Changeprozesse zu gestalten, bedarf es einer Metatheorie, die den nötigen Rahmen zum Bewerten der Einzelmaßnahmen bietet. Diesen liefert die Systemtheorie, da sie Unternehmen als Beziehungsgeflechte begreift.
7. Changeprozesse können nicht wie klassische Prozesse (zum Beispiel in der Produktion) gesteuert werden, da das Ziel unter Vorbehalt steht und auf noch nicht bewiesenen Annahmen beruht. Zum Beispiel darauf, wie sich der Markt oder die Technik entwickelt.
8. Instabilitäten lösen bei den Beteiligten meist Unsicherheiten aus. Deshalb benötigen die Schlüsselpersonen im Unternehmen eine klare Vision, die den Beteiligten als Richtschnur dient. Zudem müssen sie in deren Augen glaubwürdige Persönlichkeiten sein.
9. Den Entscheidern im Unternehmen muss bewusst sein, dass ein Musterwechsel ein dynamischer Prozess ist, der auch ein Ausprobieren erfordert. Deshalb sollten sie den Beteiligten zwar einen Rahmen für die Veränderung vorgeben. Dessen Ausgestaltung sollten sie aber ihren Mitarbeitern überlassen.
10. Das wirkt sich auch auf die Kontrolle aus. Bei Changeprozessen geht es weniger darum, zu kontrollieren, ob bestimmte Maßnahmen planmäßig ausgeführt wurden, sondern ob die richtigen Maßnahmen ergriffen wurden, um das Ziel zu erreichen.
11. In die Prozess-Architektur sollten Reflexionsschleifen integriert werden, bei denen sich die Verantwortlichen fragen: Müssen die Ziele modifiziert werden? Und: Ist der eingeschlagene Weg der richtige, um die (modifizierten) Ziele zu erreichen? Nur dann ist ein Steuern des Prozesses möglich.
12. Neue Lösungen zu entwickeln, bedeutet auch, sich über die Gültigkeit von Annahmen, die Sinnhaftigkeit von Zielen und die Effektivität von Maßnahmen zu streiten. Harmonische Teams sind selten produktiv, wenn es um Innovationen geht.