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Umgang mit Angst und Schuld bei Fehlern

Gerade im Fehlerfall wird in der täglichen Berufspraxis oft sichtbar, dass ein „angstfreier Raum“ – und zwar ohne gravierende persönliche Konsequenzen bzw. Sanktionen im Fall eines Fehlers – fehlt. Selten werden im Berufsalltag Fehler als Verbesserungspotenzial gesehen. Vielmehr werden Mitarbeiter durch eine mangelnde Fehlerkultur verunsichert, demotiviert und nicht selten in ihrer persönlichen Würde verletzt.

Eine geeignete Fehlerkultur ist Teil der Unternehmenskultur und muss im Wertebild einer Organisation verankert sein, wobei das theoretische Anführen dieser Maßnahmen alleine zu wenig ist. Daher sind Führungskräfte stets aufgerufen, eine geeignete Fehlerkultur (= vorurteilsfreier Umgang mit Fehlern) mit Vertrauensbasis im Sinn der Sicherheit der Arbeitsabläufe zu installieren und diese auch umzusetzen. Denn vereinfacht gesagt, kann ein vertuschter Fehler andere Menschen gefährden.


Eine Frage der Kultur

Zentraler Punkt einer positiven Fehlerkultur ist die Vertrauenskultur im Unternehmen. Als Teil der Vertrauenskultur ist der vorurteilsfreie Umgang mit Fehlern durch die Vorbildfunktion seitens Vorgesetzten und Führungskräften auch zu leben, um Mitarbeitern hemmende Angst und Scham bei Fehlern zu nehmen. Dabei ist der Grundsatz zu beachten, dass hinter dem Gefühl Angst oft das Streben nach Sicherheit, Fairness und Gerechtigkeit steht. Angst ist ein dauerhaftes Gefühl und häufig die Ursache der Vermeidung bestimmter Verhaltensweisen und Situationen.

Unabdingbare Faktoren einer geeigneten Fehlerkultur sind:

  • Ein professioneller Umgang aller Teammitglieder mit Angst und Schuld bei Fehlern unter Einhaltung der Eskalationsstufen: vom direkten Mitarbeitergespräch bis zu klärenden Gesprächen mit den Unternehmensverantwortlichen.
  • Eine offene Kommunikation mit den Betroffenen und vor allem keine unreflektierten Schuldzuweisungen
  • Keine Sanktionen, die die persönliche Würde des Einzelnen verletzen und ihn vor dem Team bzw. vor Patienten/Angehörigen bloßstellen
  • Beispielwirkung durch die Vorgesetzten
  • Die Meldung eines Fehlers muss freiwillig sein, die Reaktion darauf einen wertschätzenden Umgang zeigen.

Erfolgreich wird ein positives Fehlermanagement dann sein, wenn sich alle Beteiligten davon lösen, dass Fehler und deren Auswirkungen stets einer negativen Bewertung ihrer persönlichen Leistung gleichkommen. Die Fehlerbearbeitung soll vielmehr als eine aktive Beteiligung des Mitarbeiters am Entwicklungsprozess eines Unternehmens gesehen werden.


Tipps zum persönlichen Klärungsgespräch nach Fehlern

Das Führen eines Fehlergesprächs, bei dem u. a. das Schuldgefühl und Angst verringert werden, ist eine der wichtigsten Herausforderungen für Führungskräfte, um die Akzeptanz durch die Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. Wesentlich für den Gesprächsleiter ist es daher, sich bewusst auf den Gesprächspartner zu konzentrieren und sämtliche Beteiligte in das Gespräch einzubeziehen. Das gelingt dadurch, indem Fragen gestellt werden und vor allem unvoreingenommen zugehört wird (z. B. was ist wie wann, wo abgelaufen, wer war beteiligt?). In so einem Gespräch ist es unterstützend, auf das Spiegeln in der Kommunikation zu achten, indem auf die gleiche Stimmungswellenlänge und auf eine ähnliche positive Körperhaltung und Sprechgeschwindigkeit eingenommen werden.

Um den Gesprächserfolg zu gewährleisten, können schwierig Verständliches oder komplizierte Zusammenhänge noch einmal mit eigenen Worten wiederholt werden. Durch die Bestätigung der Aussage kann danach kontrolliert werden, ob die Aussagen richtig wahrgenommen wurden. Dabei ist ebenfalls das nonverbale Feedback zu beachten.


Das Anbringen von Kritik im Fehlergespräch

Das konstruktive Anbringen von Kritik im Fehlergespräch im Sinn einer Verringerung der Scham- und Schuldsituation ist in der Personalführung eines der heiklen Kapitel und bedarf einer geeigneten Vorgangsweise. Wesentlich und zielführend ist es dabei, die Sache, um die es konkret geht, in den Mittelpunkt zu stellen und die Kritik zeitlich passend anzubringen. Was sich vor Wochen zugetragen hat, weiß der Beteiligte in den meisten Fällen nicht mehr so genau und reagiert daher verständlicherweise unbestimmt, vage bzw. unsicher.

Um das zu verhindern, soll Kritik ernst ausgesprochen, ohne sie zu verkleinern oder zu verniedlichen. Ein leichtfertiger Umgang mit kritischen, oft nur in den Raum geworfenen Bemerkungen, kann das Ende einer funktionierenden Fehler-Kommunikation bedeuten. Darüber hinaus soll Kritik zunächst keine Wertung enthalten, sondern eine Beschreibung des zu kritisierenden Tatbestandes darstellen. Am besten funktioniert das, wenn Kritik im Vier-Augen-Gespräch mit einer Formulierung aus der eigenen Sicht („Ich“-Sicht) beginnt, um Schuldzuweisungen zu vermeiden. Kritik muss in jedem Fall für den Kritisierten konkrete Informationen und keine Verallgemeinerungen enthalten. Dass die Kritik angemessen und nicht persönlich verletzend ausgesprochen wird, ist Grundbedingung. Der Mitarbeiter, der Kritik anbringt, sollte sich im Vorhinein eine Alternative oder einen Lösungsvorschlag überlegen.


Fazit

Fehler stellen für ein Team Belastungen dar, vor allem dann, wenn sie mit Angst oder Schuldfragen gekoppelt sind. Menschen agieren in beruflichen Situationen nicht immer perfekt. Bei der Fehlerbearbeitung ist bewusst zu unterscheiden, welche Fehler mit welchen Auswirkungen passiert sind. Gerade darum ist auch an die Fehlerbehebung nüchtern und sachlich heranzugehen, indem die Situation verantwortungsbewusst analysiert wird.

In Bezug auf die Kommunikation ist es hilfreich im Fehlergespräch, die positive Gesprächsbeziehung aufrechtzuerhalten – in der Sache jedoch konsequent zu bleiben, um Sicherheit gerade im Fall von Schuld und Angst zu geben. Ein authentisches und konstruktives Verhalten durch den Vorgesetzten schafft Vertrauen und die Bereitschaft zur Mitarbeit an einer aktiven Lösungsfindung.


Gastautorin: Univ.-Lekt. Mag. Dr. Gabriele Cerwinka, MSc studierte Berufspädagogik und Kommunikationswissenschaft und absolvierte das Masterstudium Human Resource Management and Organizational Development in Wien. Sie verfügt über langjährige Berufserfahrung als Vorstandssekretärin und auf dem Gebiet der Öffentlichkeitsarbeit im Bankenbereich. Seit 1993 bietet sie Schulungen und Coachings im Bereich professionelles Auftreten und Kommunikation, Arbeitstechniken, Team und Teamführung, Office-Management sowie Ärzte, Arztassistenz und Pflege. Zusätzlich ist sie Universitätslektorin und Fachbuchautorin.

Gabriele Cerwinka, Coaching & Kommunikation e.U.
gabriele.cerwinka@aon.at
, www.schranz-cerwinka.at


Literaturliste zum Thema

  • Cerwinka, G., Schranz, G.: Nervensägen, Linde-Verlag, Wien
  • Cerwinka, G., Schranz, G.: Beim ersten Eindruck gewinnen, Linde-Verlag, Wien
  • Cerwinka, G., Schranz, G.: Die Büro-Bibel, Linde-Verlag, Wien
  • Cerwinka, G., Schranz, G.: Wenn der Kunde laut wird, Linde-Verlag, Wien
  • Fisher, R., Ury, W., Patton, B.: Das Harvard-Konzept, Campus-Verlag
  • Kreutzer, K.: Angst vor Fehlern? Schwerer Fehler! Leykam Verlag, Graz
  • Rosenberg, M: Gewaltfreie Kommunikation, Verlag Jungfermann
  • Schulz v. Thun, F.: Miteinander reden, Band 1, 2 und 3, Rororo Verlag, Reinbek bei Hamburg
  • Sprenger, Reinhard, K.: Das Prinzip Selbstverantwortung, Campus Verlag, Frankfurt am Main/New York
  • Stemmermann, W.: Der Arzt und sein Team, Springer Verlag, Berlin
  • Wolff G., Göschel G.: Mitarbeiterführung in Arztpraxis und Klinik, Springer Verlag, Berlin

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