Aus soft facts werden hard facts

Unternehmensentwicklung:

Wie aus „soft facts“ im Betriebsalltag „hard facts“ werden

Nur ungern – und oft widerwillig – befassen sich Unternehmensführer mit den Denk- und Verhaltensmustern, die ihre Organisation prägen. Viel lieber beschäftigen sie sich mit harten Zahlen und Fakten. Leider! Denn die harten Daten wie Umsatz und Ertrag sind meist das Resultat der sogenannten „weichen Erfolgsfaktoren“.

Logische Denker und rationale Planer – das sind die meisten Unternehmensführer. Eine entsprechende Bedeutung messen sie „harten“ Zahlen, Daten und Fakten beim Treffen von Entscheidungen und Führen der ihnen anvertrauten Organisationen bei. Dabei übersehen sie jedoch oft, dass die sogenannten „hard facts“ gerade beim Steuern des Erfolgs einer Organisation schnell ihre Wirkung verlieren. Denn in den Zahlen spiegeln sich primär die (Miss-)Erfolge der Vergangenheit wider. Aus ihnen lässt sich aber nur bedingt ableiten, was getan werden sollte, um beispielsweise den Output, den Ertrag oder die Kundenzufriedenheit und somit -bindung zu steigern.

Ein Beispiel: Angenommen ein Unternehmen erzielt zu geringe Umsätze. Dann lässt sich über eine Zahlen-Daten-Fakten-Analyse zwar ermitteln, dass die Vertriebsmitarbeiter beispielsweise

• nur zehn Kundenbesuche pro Woche machen,
• bei diesen Besuchen nur zwei Abschlüsse erzielen und
• das Volumen der Abschlüsse im Schnitt zu niedrig ist.

Nicht beantwortet ist damit aber die Frage: Was ist die Ursache und wie kann folglich der Umsatz gesteigert werden? Denn die genannten „Mängel“ können ihrerseits zahlreiche Ursachen haben – zum Beispiel, dass die Verkäufer

• demotiviert oder
• nicht ausreichend geschult oder
• überlastet sind.

Doch damit nicht genug. Auch alle vorgenannten Ursachen können ihrerseits wiederum viele Ursachen haben. Das sei am Beispiel mangelnder Motivation erläutert.

Hinter den „hard facts“ stecken „soft facts“

Der „fehlende Biss“ der Verkäufer kann seine Ursache unter anderem darin haben, dass die Verkäufer

• sich nicht ausreichend mit dem Unternehmen und seinen Produkten identifizieren,
• sich eher als „Kundenberater“ denn als „aktive Verkäufer“ verstehen,
• frustriert sind, weil sie von ihren Vorgesetzten zu wenig Unterstützung oder verbale Anerkennung erfahren,
• überfordert beziehungsweise überlastet sind, weil ihnen die Innendienstmitarbeiter kaum Support gewähren
• und, und, und …

Das heißt, wer solche „hard facts“ wie Umsatz oder Ertrag positiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel mit den „soft facts“ befassen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Denn wenn die „soft facts” nicht stimmen – also zum Beispiel die Mitarbeiter die Ziele der Organisation nicht mittragen – dann können auch nicht die gewünschten „hard facts“, wie eine Umsatzrendite oder ein Marktanteil von 15 %, erreicht werden.

Das wird in den Führungsetagen der Unternehmen vielfach noch nicht ausreichend gesehen – unter anderem, weil in ihnen zuweilen ein mechanistisches Weltbild dominiert. Deshalb wird von den Unternehmensführern vielfach unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken. Im positiven Falle gilt: Eine hoch motivierte Mannschaft kann scheinbar Unmögliches möglich machen. Und im negativen Fall: Ein demotivierte Belegschaft kann ein Unternehmen ruinieren.

Schwachstelle Strategieumsetzung

Im Kontakt mit Unternehmen stellt man oft fest: Sie haben eine gute, also zukunftsweisende und -fähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren. Häufig fragen sich dann die Verantwortlichen: Was sind die Ursachen? Haben wir die Ziele zu hoch gesteckt? Oder haben wir die falsche Mannschaft? Oder identifizieren sich die Mitarbeiter nicht ausreichend mit dem Unternehmen und seinen Zielen? Oder …? Solche Fragen stellen sich die Verantwortlichen zu Recht. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.

Von Ferdinand Piëch, dem heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden und früheren Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG, wird kolportiert, er habe sich kurz nach seinem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender des Automobilkonzerns einen Blaumann angezogen und einige Tage am Fließband mitgearbeitet. Dies tat er nicht, um beispielsweise zu lernen, wie man die Kupplung oder den Motor in ein Fahrzeug einbaut. Nein, seine Intention war: Er wollte die (Arbeits-)Einstellung der Mitarbeiter kennen lernen. Denn hieraus konnte er Rückschlüsse ziehen: Wo sollte das Management den Hebel ansetzen, um die Kultur des Unternehmens wie gewünscht zu beeinflussen?

Die richtigen Hebel ermitteln

Untersuchungen zeigen immer wieder, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um das Entwickeln der Unternehmenskultur geht:

• Das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das „Tagesgeschäft“.
• Die firmeninterne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
• Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur aktiv mitwirken.

Und hierzu sind die Mitarbeiter auch bereit – sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die Mitarbeiter häufig mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern.

Die Weichen in Richtung Erfolg stellen

Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich für die obersten Entscheider in den Unternehmen, sich auch aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen. Der erste Schritt sollte hierbei stets eine Art Ist-Analyse sein, bei die Entscheider sich zunächst beispielsweise fragen:

• Welche Kommunikations-, Kooperations- und Entscheidungsmuster prägen heute unser alltägliches Miteinander in der Organisation?
• Welche Vorstellungen existieren in unserer Organisation wie Veränderungen funktionieren?
• Welche Denk- und Verhaltensmuster zeigen unsere Mitarbeiter heute?
• Welche Werte leben wir als Führungskräfte unseren Mitarbeitern vor?
• Wie werden in unserer Organisation die Mitarbeiter motiviert? Was demotiviert sie?
• Welche (Denk- und Verhaltens-)Tabus gibt es in unserer Organisation?
• Welche Faktoren fördern beziehungsweise verhindern ein individuelles und kollektives Lernen?

Im zweiten Schritt sollten die Führungskräfte sich dann zunächst nochmals vor Augen führen: Welche Ziele wollen wir als Organisation mittel- und langfristig erreichen? Zum Beispiel die Umsatzrendite verdoppeln? Oder uns als „Problemlösepartner“ für unsere Kunden profilieren? Oder …? Danach können sie sich fragen: Inwieweit weichen die Antworten auf obige Fragen von unseren Zielvorstellungen ab? Und: Stehen sie dem Erreichen der übergeordneten (Bereichs- und Unternehmens-)Ziele im Wege? Dann wird schnell klar, wo in der Organisation der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass (auch mittel- und langfristig) die betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht und erforderlichen Marktanpassungen unterstützt werden.

Gastautor: Hans-Werner Bormann ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden (Tel. 0611/15766-0; E-Mail: hwbormann@wsfb.de; Internet: http://www.wsfb.de), die Unternehmen beim Planen und Realisieren von Veränderungsprozessen unterstützt und Organisationsberater ausbildet.