How-To … Gebrauchsanweisung zur Teamarbeit

How-To … Gebrauchsanweisung

Im HRweb-Artikel „Teamarbeit in der Produktion – eh klar!“ am 11juli2011 haben wir herausgestrichen, worin die Vorteile der Gruppenarbeit gegenüber hierarchischen Arbeitsweisen liegen und welche Konsquenzen darin lauern. Dieser HRweb-Artikel geht einen Schritt weiter.

Teamarbeit einführen. Mitbestimmung und selbständig denkende Mitarbeiter. Dann kommt die Motivation von selbst und alles ist eitel Wonne. Puff! Die Seifenblase ist auch schon wider zerplatzt. Stefan Bald entwirft in diesem HRweb-Artikel beinah eine Gebrauchsanweisung zur Einführung von Teamarbeit.

Rahmenbedingungen klären

Geklärt werden sollten vorab neben den Grundprinzipien der Gruppenarbeit (zum Beispiel Gruppengröße, Aufgaben/Ziele der Gruppen, Kontrolle der Zielerreichung) auch folgende Faktoren:

• Rolle und Funktion der Gruppensprecher (Modus der Wahl/Ernennung, Amtszeit, Vertretung)
• neue Rolle der Führungskräfte (Meister, Werks-/Betriebsleitung) und
• Entlohnungsfragen.

Zielführend ist oft auch eine Beschäftigungszusage für alle Beteiligten – unter anderem um die Angst zu vermeiden, es würden Gruppenmitglieder bei Produktivitätsfortschritten entlassen.

In der betrieblichen Praxis wird die gruppeninterne Führungsfunktion sehr verschieden ausgestaltet. Zwei „Extreme“ lassen sich registrieren.

• Arbeitsgruppen ohne eine institutionalisierte Führungsperson. In diesen Gruppen sind alle Mitglieder gleichberechtigt und treffen alle Entscheidungen gemeinsam.
• Arbeitsgruppen, die sich um eine starke Führungspersönlichkeit herum formieren, die sich vor allem um die organisatorischen Belange der Gruppe kümmert.

Beide „Extreme“ sind im Betriebsalltag eher selten. Häufig setzt die Betriebsleitung bei Arbeitsgruppen, die dauerhaft zusammenarbeiten, den Gruppensprecher ein. Er übernimmt die Funktion eines Vorarbeiters. Oft wird auch aus dem Kreis der Gruppe von deren Mitgliedern ein Gruppensprecher gewählt,

• der die Gruppe nach außen vertritt,
• die Abstimmung mit dem Vorgesetzten regelt und
• zum Beispiel die Gruppengespräche moderiert.

Ansonsten ist er jedoch ein normales Gruppenmitglied – ohne besondere Vorrechte und Kompetenzen.

Die Betroffenen qualifizieren

Die fachliche Qualifizierung der zu bildenden Arbeitsgruppen erfolgt in der Regel „on-the-job“ und in den Gruppen selbst. Die soziale Qualifizierung aller Beteiligten (Werker, Meister und Mitglieder des Führungsstabes) hingegen erfolgt meist in Workshops, in denen sie sich mit den Zielen und Grundsätzen der Gruppenarbeit vertraut machen. Diese Veranstaltungen sollten so konzipiert sein, dass

• alle Fragen zum neuen Konzept der Arbeitsorganisation geklärt werden (Bearbeiten von Erwartungen/Befürchtungen, Steigerung der Akzeptanz durch weitere Information),
• die Grundlagen einer effektiven Kommunikation in Gruppen gelernt werden,
• die Techniken der Moderation, Konflikt- und Problemlösung eingeübt werden sowie
• das Durchführen von Gruppensitzungen, das Erstellen von Aktionsplänen und das Evaluieren von Gruppen- /Arbeitsergebnissen und -prozessen trainiert werden.

Wichtig ist dabei: Die sozialen Qualifizierungsmaßnahmen sollten vor Beginn der Umstellung abgeschlossen sein, damit die neuen Aufgaben die Mitarbeiter nicht überfordern.

Erfolgsfaktoren von Gruppenarbeit

Damit Gruppenarbeit gut funktioniert, müssen die Teams die Vorteile erkennen, die ihnen das Gruppenkonzept bietet. Außerdem müssen die Teammitglieder ausreichend qualifiziert und auf ihre Arbeit im Team adäquat vorbereitet sein. Weitere Erfolgsfaktoren sind

• aus einer Vision abgeleitete, anspruchsvolle Ziele,
• ein eindeutig definierter Handlungs- und Entscheidungsspielraum und
• ein freier Zugang zu den notwendigen Ressourcen.

Zudem müssen sämtliche Ziele des Teams konkret und unmissverständlich formuliert sein. Sie sollten Leistungsansprüche setzen, die zugleich anspruchsvoll und realistisch sind – gemäß der Maxime „fordern, aber nicht überfordern“. Auch die interne Aufgaben- und Rollenverteilung muss definiert sein, um eine hemmende Konkurrenz zu vermeiden. In gut funktionierenden Teams sind zudem die Problemlösungswege und -prozesse klar geregelt. Sie verlaufen nach transparenten Kriterien, so dass die Form der Entscheidungsfindung für alle Beteiligten nachvollziehbar ist.

Damit die Motivation zum Erreichen der anspruchsvollen Ziele und zum stetigen Verbessern der Leistung gewahrt bleibt, sind gemeinsame Erfolgserlebnisse wichtig. Generell gilt: Erfolgserlebnisse machen Teams noch erfolgreicher. Denn durch die erfolgreiche Zusammenarbeit wächst bei den Gruppenmitgliedern die Zuversicht „Wir können alle Herausforderungen meistern“. Ein tragendes Element der Gruppenarbeit ist die Entwicklung eines „Wir-Gefühls“. Es bildet die Basis für künftige Erfolge.

Positive Effekte der Gruppenarbeit

In einem Arbeitsumfeld, in dem

• der tägliche Arbeitsprozess eine Weiterqualifizierung durch ein „learning-on-the-job“ ermöglicht,
• neu erworbene Kenntnisse und Fertigkeiten aufgrund der Rotation angewandt werden können und
• eine gezielte Entwicklung und Unterstützung der Arbeitsgruppen und ihrer Mitglieder durch das Unternehmen erfolgt,

steigt das Selbstbewusstsein und Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter. Zudem erhöht sich ihre Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Eine abwechslungsreiche Gruppenarbeit verbunden mit einer systematischen Rotation verringert zudem einseitige Belastungen und beugt gesundheitlichen Beeinträchtigungen vor. Dies schlägt sich in einem verringerten Krankenstand nieder. Zudem ergeben sich Vorteile bei der Personaleinsatzplanung. Denn wenn die Mitarbeiter flexibler einsetzbar sind, lässt sich auch die Abwesenheit von Gruppenmitgliedern leichter ausgleichen.

Auch folgende positiven ökonomischen Effekte von Gruppenarbeit lassen sich in der Produktion nachweisen:

• kürzere Durchlaufzeiten,
• eine höhere Auslastung der Maschinen und Anlagen,
• geringere Stillstandszeiten
• ein verbessertes Qualitätsniveau und
• weniger Nacharbeit und Ausschuss.

Betriebe, die diese Effekte erzielen möchten, dürfen Gruppenarbeit jedoch nicht als ein reines Verhaltensmanagement sehen. Die Herausforderung lautet vielmehr: Viele Einzelpersonen mit unterschiedlichen Neigungen und Interessen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten müssen ein Team werden.

Gastautor: Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die fast 50 Trainer, Berater und Coachs arbeiten (Tel. 07251/989034; Mail: s.bald@kraus-und-partner.de; Internet: http://www.kraus-und-partner.de)