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Was Männer lernen müssen …

Leadership Development

In die Top-Etagen der Unternehmen müssen mehr Frauen Einzug halten. Das fordern die beiden Top Management-Berater Dr. Anke Houben und Dr. Kai Dierke, Zürich – nicht aus „emanzipatorischen“ Gründen, sondern damit die Führungsgremien „wirksamer“ werden und die Unternehmen leichter die Herausforderungen der Zukunft meistern.

Was Männer lernen müssen … um die Potenziale von Frauen im Top Management optimal zu nutzen

Ein Artikel von zwei Schweizern, der für Österreich ebenso Gültigkeit hat!


Frau Dr. Houben und Herr Dr. Dierke, Sie beraten und coachen Vorstände internationaler Großunternehmen. Wie stehen Sie zu einer Frauenquote – als freiwillige Selbstverpflichtung der Unternehmen oder gesetzliche Regelung?

Dr. Anke Houben: Viele Unternehmen brauchen eine Frauenquote – jedoch nicht um der Frauen, sondern ihrer selbst willen.

Warum?

Dr. Kai Dierke: Eine Frauenquote hilft, die Wirksamkeit von Führung und Zusammenarbeit auf Vorstandsebene und damit die Erfolgsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Unser Blick richtet sich also nicht in erster Linie auf die Frage der Gleichberechtigung, sondern auf die Frage der Wirksamkeit von Vorständen. Selbstverständlich ist es auch wichtig, dass Unternehmen den Talent-Pool vollständig nutzen. Eine Diskussion, die sich darauf fokussiert, greift aber aus unserer Warte zu kurz – zumindest aus Unternehmersicht.

Warum?

Dierke: Aus Unternehmersicht lautet die zentrale Frage: Wie können Unternehmen besser und wirksamer als bisher geführt werden? Frauen können hierzu aufgrund ihrer spezifischen Fähigkeiten einen substanziellen Beitrag leisten. Deshalb tun sich Unternehmen selbst einen Gefallen damit, wenn sie Frauen stärker in Entscheidungsgremien wie Vorständen und Aufsichtsräten positionieren. Denn dort wird der „Shadow of the leader“ vorgegeben.

Was ist „Shadow of the leader“?

Houben: Der Ton, der die Führung und Zusammenarbeit in der Organisation insgesamt prägt. Heute sind zum Beispiel in Deutschland laut dem Women-on-Board-Index der Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ nur 6,5 % der Aufsichtsräte und Vorstände der 160 Unternehmen in den verschiedenen Dax-Indizes weiblich.

Dierke: Und betrachtet man die echten Management-Jobs in den Vorstandsetagen und blendet die Aufsichtsräte aus, dann beträgt der Frauenanteil sogar nur 2,15 %.

Warum sollte er höher sein?

Dierke: Weil Frauen durch ihre Denkweise und ihr Handeln Top-Teams wirksamer machen. McKinsey hat schon 2007 in einer Studie eine positive Korrelation aufgezeigt zwischen der Zahl von Frauen in den Entscheidungsgremien einerseits und der Performance von Unternehmen andererseits.

Welche „besonderen“ Fähigkeiten haben denn Frauen, und warum werden diese wichtiger?

Houben: Aus den globalen Trends, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen heute prägen, ragen zwei heraus: die Beschleunigung durch technologische Innovation und die globale Verfügbarkeit von Know-how und Talenten. Als Folge davon beobachtet man bei den Unternehmen einen Trend zu Matrixstrukturen – also zu Strukturen, die nicht mehr auf Kontroll- und Kommandostrukturen top-down basieren, sondern in denen es viel mehr darauf ankommt, unterschiedliche gleichberechtigte Interessen zu einer optimalen Entscheidung zu führen. Und diese Entwicklung wird sich fortsetzen. Das heißt, künftig haben wir es immer mehr mit Netzwerkorganisationen zu tun, in denen kleine Unternehmenseinheiten produktiv und innovativ zusammenarbeiten. Damit rücken neue Kernkompetenzen in den Vordergrund.

Welche zum Beispiel?

Houben: Es wird beispielsweise zunehmend wichtig, stärker in den Dialog zu treten und zu einem Perspektivenwechsel fähig zu sein; des Weiteren in produktiven Streitgesprächen zu optimalen Ergebnissen zu gelangen und ein wechselseitiges, auch interkulturelles Verständnis zu entwickeln. Die Basis dafür ist ein ausgeprägtes Maß an Emotionaler Intelligenz – also die Fähigkeit, die Ursachen und Konsequenzen des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer zu reflektieren, zu antizipieren und nachzuvollziehen.

Und diese Kompetenzen sind bei Frauen stärker ausgeprägt als bei Männern?

Dierke: Statistisch gesehen ja.

Was veranlasst Sie zu dieser Aussage?

Dierke: Anfang 2009 hat zum Beispiel Herminia Ibarra von der Insead Business School bei Paris in einem internationalen Vergleich aufgezeigt, dass Frauen bei 360 Grad-Feedbacks bezüglich ihres Führungsverhaltens in neun von zehn Kategorien stärker als Männer bewertet werden – von klassischen Management-Kompetenzen wie Standhaftigkeit und strukturiertem Vorgehen bei der Umsetzung bis hin zu Emotionaler Intelligenz, Teamentwicklung und systematischem Belohnungs- und Feedbackverhalten. Aus unserer Coaching-Tätigkeit für Executive Education-Programme in Insead, aber auch aus unserer praktischen Beratungsarbeit mit Vorständen und Geschäftsführungen können wir diese Tendenz bestätigen. Frauen gelingt es häufiger, ein echtes Commitment zu erzeugen und Mitarbeiter an sich zu binden – jenseits eines antiquierten Sanktions- und Belobigungsmechanismus. In einer weltweiten Studie von McKinsey 2008 wurde Frauen neben einer inspirierenden Führung und partizipativen Entscheidungsfindung zudem eine besondere Kompetenz im People Development „on the job“ bescheinigt. Plakativ gesagt: Frauen stehen nicht nur für ein Durchmanagen, sondern auch für eine entwicklungsorientierte, partizipative Führung. Und die passt in unsere Zeit.

Heißt das, Frauen sind die besseren Führungskräfte?

Houben: Jein. Führung ist immer die konkrete Antwort auf die spezifischen Herausforderungen von Unternehmen im globalen Umfeld. Die Führungseigenschaften von Frauen sind also nicht per se besser oder schlechter. Sie sind jedoch häufig zeitgemäßer, angemessener und wirksamer in Bezug auf die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen.


Zu den Interviewten: Dr. Kai Dierke und Dr. Anke Houben sind Managing Partner der Top Management Beratung Dierke Houben Associates, Consultation in Leadership Dynamics, Zürich. Sie beraten und coachen Vorstände und Geschäftsführungen seit vielen Jahren in wirksamer Führung und Zusammenarbeit. Kai Dierke war nach seiner Zeit als Berater bei McKinsey bis 2003 Mitglied der Konzernleitung der Winterthur Versicherung. Anke Houben ist nach Erfahrungen bei Bertelsmann und der Arthur D. Little Strategieberatung heute zudem Coach am INSEAD Global Leadership Center, Fointainebleau, und beim WEF World Economic Forum in Genf. Nähere Infos: www.dierkehouben.com; Email: office@dierkehouben.com

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