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Mehr Führungs-KRAFT entfalten

Führungskräfteentwicklung:

Sie müssen Ihre Mitarbeiter situativ führen – also Ihr Führungsverhalten der jeweiligen Situation und dem jeweiligen Gegenüber anpassen.“ Das forderte Paul Hersey, der mit Ken Blanchard den situativen Führungsstil „erfand“, bereits 1977.

So weit, so gut. Doch es im Arbeitsalltag zu realisieren, das fiel Führungskräften schon in der Vergangenheit schwer. Aus verständlichen Gründen. Denn ein solches Führungsverhalten setzt voraus, dass die Führungskraft weiß,

  • was die betriebliche Situation erfordert und
  • wie die Person, die ihr gegenüber sitzt, „tickt“.

Außerdem muss sie die passenden Worte finden, damit ihre Botschaft bei dem Mitarbeiter ankommt. Das erfordert Menschenkenntnis und Erfahrung.


Führungskräfte brauchen „Führungswerkzeuge“

Entsprechend wichtig ist es, Führungskräften Tools an die Hand zu geben. Ein solches Tool sind Persönlichkeitsanalyseinstrumente wie der Myers-Briggs-Typenindikator, das Reiss-Profil oder der HDI, die in der Personalarbeit schon vielfach zum Einsatz kommen – sei es bei der Personalauswahl oder -entwicklung.

Wie Führungskräfte dieses Tool bei ihrer Führungsarbeit nutzen können, sei im Folgenden am Beispiel des DiSG-Persönlichkeits- beziehungsweise Verhaltensprofils beschrieben,

Da DiSG das im deutschsprachigen Raum bekannteste und am häufigsten genutzte Persönlichkeitsanalyse-Instrument ist und eine entsprechend hohe Akzeptanz genießt, soll er hier als Beispiel herhalten.

Das DiSG-Persönlichkeitsprofil geht davon aus: Jeder Mensch entwickelt im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltenspräferenzen. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden:

  • dominant
  • initiativ
  • stetig
  • gewissenhaft

Die vier Typen existieren nicht in Reinform. Sie sind in allen Menschen vorhanden – jedoch unterschiedlich stark. Eben ein Scheibchen Dominanz, ein Scheibchen Stetigkeit, etc. Und aus den verschiedenen Ausprägungen ergibt sich das individuelle Profil einer Person. Aus dieser Information werden Antworten auf Fragen abgeleitet wie: Welche Stärken hat die Person? Welche Aufgaben liegen ihr? Und: Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?


Praxisbeispiel 2: Personalauswahl

Von Vorteil ist das Vorliegen eines Persönlichkeitsprofils zB, wenn es um das Treffen und Kommunizieren von Personalentscheidungen geht. Angenommen ein Bereichsleiter steht vor der Entscheidung, welchen Mitarbeitern er die Position eines Gruppenleiters in der Produktion anvertraut. Dann kann er seine Entscheidung rein auf seine Vorerfahrung mit den Kandidaten stützen. Er kann diese aber auch bitten, dass sie Persönlichkeitsprofile von sich erstellen lassen.

So kann er nochmals überprüfen, ob sich diese Profile mit seinen Eindrücken decken. Ist das der Fall, ist er auf der sicheren Seite. Zeigen sich jedoch Soll-Ist-Abweichungen, dann sollte er sich fragen: War meine Einschätzung richtig? Oder wurde sie zum Beispiel davon überlagert, dass ich den Kandidaten X sympathischer als den Kandidaten Y finde? Oder davon, dass er ähnlich tickt wie ich – obwohl die vakante Position eigentlich einen anderen Typ erfordert? Er kann also das Profil nutzen, um seine Entscheidung zu verifizieren.

Er kann das Profil auch nutzen, um seine Entscheidung zu vermitteln und zu begründen. Angenommen es gibt vier gute Mitarbeiter, die gerne Gruppenleiter werden würden, es werden aber nur zwei benötigt. Dann besteht stets die Gefahr verbunden, dass der betroffene Mitarbeiter innerlich mehr oder weniger kündigt – zumindest wenn er die Begründung als nicht nachvollziehbar und eventuell sogar persönlich verletzend empfindet. Deshalb ist es hilfreich, wenn die Führungskraft dem betroffenen Mitarbeiter anhand seines DiSG-Profils darlegen kann, an welchen Punkten sein Profil (noch) von dem Soll-Profil abweicht. Denn dann kann der Mitarbeiter das „Nein“ leichter akzeptieren, als wenn die Führungskraft zum Beispiel zu ihm sagt: „Es bereitet Ihnen Probleme, anderen Menschen klare Anweisungen zu geben.“ Oder: „Es fällt ihnen schwer, wenn’s hektisch wird, einen kühlen Kopf zu bewahren.“ Daraus abgeleitet können zugleich PE-Maßnahmen eine Entwicklungsperspektive besprochen werden.

Somit wird es um vieles einfacher, einen situativen Führungsstil zu praktizieren.


Gastautorin: Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg, das unter anderem das Original „Situational Leadership“-Seminar von Dr. Paul Hersey und DiSG-Seminare anbietet. Außerdem bildet es (firmeninterne) Trainer aus. Nähere Infos unter www.voss-training.de (E-Mail: infovoss@voss-training.de; Tel.: 040/7900767-0).

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