Führungskräfteentwicklung
Woran wird die Leistung einer Führungskraft gemessen? An der Leistung ihrer Mitarbeiter. Entsprechend viel Aufmerksamkeit sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern und ihrem Tun schenken. Ihr beruflicher Erfolg ist, so paradox das klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind.
Geschafft – lange arbeitete der Betriebswirt darauf hin: Nun ist er mit 31 Jahren endlich Leiter der Abteilung Kundenbetreuung. Entsprechend schwungvoll geht er ans Werk. Kurz entschlossen organisiert er einige Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Und die gewohnten Besprechungen am Montagmorgen, die alle Mitarbeiter als Zeitverschwendung empfinden? Die streicht der neue „Chef“ kurzerhand – auch um mehr Zeit für das Entwickeln eines Kundenmanagementsystems zu haben, mit dem er bei der Firmenleitung punkten möchte.
Die Mitarbeiter lassen sich anfangs vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Doch nach circa 3, 4 Wochen fällt ihre Leistung spürbar ab. Denn der neue Leiter der Abteilung Kundenbetreuung versäumte es – wie viele Fachkräfte aus denen Führungskräfte werden – seine Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzte er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich die Mitarbeiter irgendwann: Was treibt der eigentlich den ganzen Tag?
Die junge Führungskraft erläuterte den Mitarbeitern nicht, wie sie sich die Zusammenarbeit vorstellt und verständigte sich nicht auf Ziele die es gemeinsam zu erreichen gilt. Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu zeigen: Ich bin fit. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich eigentlich nicht für uns; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie 1, 2 Gänge runter.
Wie hätte die junge Führungskraft das vermeiden können?
Eine neue Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie beginnt, Dinge umzukrempeln, stets zunächst das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen.
- In den Gesprächen sollte sie ermitteln: Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert? Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Welche Wünsche und Vorstellungen haben sie bezüglich der Zusammenarbeit?
- Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln, inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind; welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und welche Rolle sie dabei spielen.
- Außerdem sollte die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehst du? Wo willst du hin? Und: Was brauchst du dafür?
Erst dann sollte die Führungskraft beginnen, Abläufe und Zuständigkeiten neu zu definieren – und zwar so, dass die Mitarbeiter ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können.
Mehr Erfolgschancen durch:
Den Fokus auf die Führungsaufgaben legen
Führungskräfte sollte nur dann Energie auf Fachaufgaben legen, wenn diese außer ihnen niemand tun kann. Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben.
Die Erwartungen klar formulieren
Das inkludiert, regelmäßig über Erwartungen zu sprechen, die Ziele konkretisieren, motivieren. Eine Regel lautet „Diskutieren Sie mit Mitarbeitern nie über die Ziele, die es zu erreichen gilt. Reden Sie mit ihnen nur über den Weg, wie sie diese Ziele erreichen möchten.“
Das Vorgehen und Verhalten der Mitarbeiter steuern
Kontrollieren und Steuern ist Teil des Führungsprozesses. Doch: Ein Mitarbeiter, der an der kurzen Leine geführt werden muss, verursacht Mehrarbeit. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten seine Vorgesetzten ihm, sofern nötig, auch sagen.
Gastautor: Hans-Jörg Schumacher (1958) arbeitet als Managementberater und -trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de; hansjoerg.schumacher@kraus-und-partner.de).
Veranstaltungs-Hinweis
Am 10./11. November leitet Hans-Jörg Schumacher an der Technischen Akademie Esslingen (D) ein offenes Seminar „Führungskraft werden, Führungskraft sein“. Nähere Infos erhalten Interessierte bei der Akademie. Ansprechpartner ist Dipl.-Ing. Hans-Joachim Mesenholl (Tel.: +49 711/34008-10; E-Mail joachim.mesenholl@tae.de).
