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Wissen ist Macht – Teilen ist Kultur

Die Erfolgsfaktoren für die Einführung von  Wissensmanagement im Unternehmen waren das zentrale Thema für die rund 170 HR-Manager und Personaldienstleister bei der HR-Tagung 2011 „Wissens(vor)sprung“ des Netzwerk Human Resourcen am 28. September im Schloss Puchberg in Wels. Andrea Jindra war dabei und fasst die Highlights der Tagung zusammen. Die Moderation übernahm Mag. Claudia Halbartschlager (Foto), Netzwerk HR.

Die richtigen Rahmenbedingungen schaffen

Bereits im Auftaktvortrag stellte Beate Huber, Leiterin des Instituts für Personal- und Wissensmanagement von der FH Wien fest, dass Wissensmanagement längst nicht mehr ein IT- sondern ein Kultur-Thema ist. Die Rolle von HR besteht demnach im Schaffen von geeigneten Rahmenbedingungen, von der Auswahl von Mitarbeitern, die bereit sind, ihr Wissen auszutauschen, über die Definition eines Jobdesigns, indem der Wissensaustausch verankert ist, bis hin zu Weiterbildung, Coaching und Mentoring mit einem Erfahrungsaustausch von den älteren zu den jüngeren Mitarbeitern. „Das Entlohnungssystem muss den gegenseitigen Austausch ebenfalls unterstützen“, gibt Beate Huber zu bedenken. Das Schlüsselelement für den Erfolg sieht die Institutsleiterin der FH Wien aber im Faktor Vertrauen: „Dieses gilt es in der Organisation aufzubauen, damit Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen an andere weiterzugeben.“

Volle Unterstützung vom Top-Management

Nach der fachlichen Einstimmung ins Thema Wissensmanagement folgte ein Erfahrungsbericht des Geschäftsführers der SOFTwerk Professional Automation, Thomas Neudorfer, der eindrucksvoll vorführte, wie Wissensmanagement innerhalb eines Jahres erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn die Geschäftsführung voll dahinter steht. Im Rahmen des Projektes hat der mittelständische Betrieb in der Steuerungs- und Antriebstechnik Mitarbeitergespräche eingeführt. „Mittlerweile ist sich jeder Mitarbeiter seines Wissens bewusst, und stellt es dem Unternehmen zur Verfügung“, erklärte Thomas Neudorfer stolz. Mit Hilfe von Datenbanken wurde Wissen rund um die Produkte und Kunden erfasst, schnelle Suchfunktionen erleichtern das rasche Auffinden der nötigen Informationen. Zum Austausch des informellen Wissens wurde ein Techniker-Stammtisch ins Leben gerufen, bei dem einmal im Monat Erfahrungsaustausch stattfindet. Pensionierte HTL-Lehrer und Techniker werden für die interne Weiterbildung herangezogen. Mit einem eigenen Ausbildungskonzept will der visionäre Geschäftsführer dem Fachkräftemangel in der Region gegensteuern.

Die Führungskraft als Gärtner

Einen weiteren Erfahrungsbericht lieferte Elisabeth Krennhuber, Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung der SKF Österreich AG. Bei dem Industriebetrieb, der bereits alle Phasen des industriellen Qualitätsmanagements in den letzten Jahren durchlaufen hat, steht seit über zwei Jahren das Ziel des Erreichens einer Business Excellence auf dem Programm. Gelernt hat das Unternehmen dabei, dass es nicht mehr auf das „Wie“, also die Methoden ankommt, sondern vielmehr auf das „Warum“ und die dahinter stehenden Prinzipien.  Durch die Zielsetzung, den Prozess vom Lieferanten zum Kunden optimal zu gestalten, sind nun die Mitarbeiter gefragt, Verantwortung für die eigenen Prozesse zu übernehmen. Dies bedingt auch eine andere Führungskultur. Elisabeth Krennhuber zeigte das Bild eines Gärtners, der seine Pflanzen gießt und düngt:„Es werden Bedingungen geschaffen, damit Mitarbeiter selber intelligente Lösungen suchen, mitdenken und lernen.“ Dieses Empowerment setzt aber auch ein Vertrauen in die Mitarbeiter voraus, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen. Von ausgeklügelten Bonus-Modellen für die eingereichten Ideen will die Personalentwicklerin aber nichts wissen. Vielmehr handelt es sich bei dem Einbringen von Verbesserungen, um die zukünftige Sicherung der Arbeitsplätze am Standort.

Vertiefende Inhalte boten auch die sieben verschiedenen Workshops, die aufgrund der interessanten Themenstellungen, die Auswahl nicht gerade leicht machten.

Mag. Isabella Gusenbauer (Netzwerk HR); Referentinnen: MMag. Elisabeth Krennhuber, Ing. Mag. Barbara Wieser, Thomas Neudorfer, Mag. Beate Huber, Dipl.-Psych. Grit Terhoeven; Mag. Claudia Halbartschlager (Netzwerk HR)

Führungskräfte-Lernen durch Erfahrung

Der Workshop des wissenschaftlichen Leiters der LIMAK Austrian Business School, Karlheinz Schwuchow gab Einblicke in das Thema Management-Lernen als Strategie und zeigte auf, welche Rolle Führungskräfte als Wissensmultiplikatoren haben. Dabei zeigte er die enorme Verantwortung des mittleren Managements für die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter auf. „Eine geringe Bindung lässt sich immer auf den direkten Vorgesetzen zurückführen“, zitierte der Professor Studienergebnisse. Damit rücken immer mehr die Führungsfähigkeiten des mittleren Managements in den Fokus der Personalentwicklung. Die Rolle der Führungskräfte sieht er im Schaffen von geeigneten Rahmenbedingungen für lebenslanges Lernen, gerade bei einer älter werdenden Belegschaft. „Lernen bedeutet auch Ent-Lernen“, so Karlheinz Schwuchow. Besonders wichtig und nachhaltig für die Führungskräfteentwicklung ist das emotionale und erfahrungsorientierte Lernen durch Learning-on-the-job, im Gegensatz zum stark kognitiven seminaristischen Lernen. Mentoring und Coaching sollten Fach- und Führungskräfte bei ihrer Entwicklung begleiten. Führungskräfte könnten auch viel stärker in internen Programmen für das Erstellen von realistischen Fallbeispielen herangezogen werden. „Der Lehrende lernt dabei am meisten“, ist der wissenschaftliche Leiter der LIMAK überzeugt.

Den Abschluss der Tagung bildeten noch zwei weitere Praxisbeispiele aus der Industrie.

Mag. Isabella Gusenbauer (Netzwerk HR); ERFA-Leiter: Dr. Manfred Kofranek, Univ.Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Mag. (FH) Mag. Dr.f Gudrun Gaedke, Dr. Thomas Brandner, Dr. Thomas Auinger

Genauer Fahrplan an Maßnahmen

Barbara Wieser, Personalmanagerin der BRP Powertrain zeigte anschaulich, welche Aufgaben HR als Prozessinhaber des Wissensmanagements zu erfüllen hat. Dabei sieht sie HR in der Rolle des Strategischen Partners und die Geschäftsführung als ersten HR-Manager und damit auch ersten Wissensmanager. Zunächst müssen die Wissensträger identifiziert werden. Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen muss er bei BRP einen Aufsatz schreiben, in dem er seine Verantwortlichkeiten, Netzwerke, Unterstützer, Termine und laufenden Aufgaben schildert. Neue Mitarbeiter, die einsteigen erhalten intensive Unterstützung im besseren Zurechtfinden. „Die ersten 100 Tage haben einen genauen Fahrplan. Jüngere Mitarbeiter erhalten Paten, Mentoren oder Tandems“, schildert die Personalmanagerin. Weiters werden im Rahmen der Weiterbildung aktiv Maßnahmen zum Wissens- und Lerntransfers gesetzt. So müssen Mitarbeiter, die von Seminaren zurückkehren, innerhalb von 14 Tagen Impulsvorträge in der Abteilung halten. Das Erfahrungswissen der Älteren wird ebenfalls herangezogen, indem pensionierte Ingenieure die Lehrlinge ausbilden.

Erfahrungswissen zählt

Als Abschlussvortrag gab die ehemalige Leiterin Wissensmanagement der Salzgitter AG, Grit Terhoeven einen Einblick in ihren langjährigen Erfahrungsschatz bei der Einführung von Wissensmanagement auf Konzernebene. Für die Wissensmanagerin steht immer das Erfahrungswissen im Fokus, also all das Wissen, das nicht aufgeschrieben ist und die Experten sich selber gar nicht bewusst sind, dass sie darüber verfügen. Die zentrale Aufgabe besteht für sie darin, die richtigen Fragen zu stellen, um das Erfahrungswissen transparent zu machen und dieses auch systematisch im Unternehmen zu erhalten. Mit einem 7-Schritte-Programm wurde bei der Salzgitter AG das Wissensmanagement umgesetzt. Ein wesentlicher Aspekt dabei, ist die Erstellung einer Job-Map gemeinsam mit dem Stelleninhaber. Dabei werden vergleichbar einer Mind-Map die Aufgaben und Verantwortlichkeiten aufgezeichnet. Im Gegensatz zur linearen Darstellung eines Organigramms können damit komplexe Beziehungen dargestellt werden. „Darin wird sehr viel mit Bleistift aufgeschrieben. Der Wissensgeber gibt dabei dem Nachfolger sehr viel hilfreiche Erfahrungen weiter“, schildert die Wissensmanagerin ein Erfolgsrezept. Im Zuge dieses Prozesses lernt das Unternehmen gleich mit, denn es findet eine systematische Arbeitsplatzoptimierung statt. Grit Terhoeven: „Es wird mit allen Beteiligten besprochen, ob der Nachfolger die Aufgaben auch wieder so machen soll, oder nicht“.

Fazit

Wissensmanagement ist kein Projekt, dass schnell mal nebenbei in der Personalabteilung umgesetzt wird, sondern es braucht die volle Unterstützung der Geschäftsleitung und eine Kultur des Vertrauens in der Organisation, damit der Satz: „Wissen ist eine Ressource, die sich vermehrt, wenn man sie teilt“ auch wahr wird.

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