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Kulturelle Vielfalt gewinnt

Die vermehrte kulturelle Vielfalt in Unternehmen erfordert interkulturelle Sensibilität der Führungskräfte. Unternehmen, die auf Diversität setzen, gehören zu den wirtschaftlich erfolgreichsten.

Personelle Vielfalt in Organisationen führt zu ökonomischen Vorteilen. In seiner Studie „Vielfalt siegt! Warum diverse Unternehmen mehr leisten“ hat die Unternehmensberatung McKinsey untersucht, wie Unternehmen mit hoher und geringer Topmanagement-Diversität in den Jahren 2008 bis 2010 abgeschnitten haben. Den Fokus in den Betrachtungen der weltweiten Studie legten die Berater auf die Diversity-Gruppen „Frauen“ und „Menschen anderer Nationalität“ und „anderen kulturellen Hintergrunds“. Das Resultat zeigt Renditeunterschiede bei Unternehmen mit hoher Diversität im Topmanagement von über 50 % in allen Ländern, unabhängig von Standort und Branche.

Die Besten bevorzugen

In der Detailbetrachtung sind diverse Unternehmen demnach leistungsorientierter, können die Lebenswirklichkeiten ihrer Mitarbeiter besser abbilden und dadurch flexibler und kreativer am Markt agieren. „Mit echter Leistungsorientierung gewinnen alle. Wer wirklich die Besten und nicht die ‚Gleichen‘ sucht, tut sich per se leichter“, ist Thomas Barts (Partner von McKinsey) überzeugt. Als notwendige Voraussetzung, um die Potenziale interkultureller Teams effektiv zu nutzen, empfiehlt er: „Alle Mitarbeiter müssen spüren: Wir fördern Talente – unabhängig von Herkunft und Hintergrund“. Um Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalitäten zu führen, braucht es „in erster Linie Respekt und ein Gespür für unterschiedliches Denken. Solche Chefs können die Stärken von diversen Mitarbeitern gezielt fördern. Damit entstehen Höchstleistungen, die auch das Unternehmen erfolgreich machen“, resümiert der McKinsey Berater.

Interkulturelle Sensibilität

Dabei braucht es einiges an Kompetenzen, um interkulturelle Teams erfolgreich führen zu können. Christiane Erten, Unternehmensberaterin und Autorin im Bereich Kulturvergleichende Managementforschung: „Die Führungskraft muss bereit sein, kulturelle Unterschiede als Ressource anzuerkennen, was oft unbewusst zu wenig der Fall ist. Weiters müssen Manager Perspektiven wechseln können und über ein umfassendes kulturelles Wissen gepaart mit Konfliktlösungsfähigkeit verfügen.“

Als größtes Hemmnis zeigt sich in der Praxis laut Christiane Erten oft, dass jedes Gruppenmitglied eine andere Vorstellung über den eigenen Beitrag zur effizienten Gruppenarbeit hat: „Unterschiedliche Annahmen über Autoritätsstrukturen, über Aufgaben- versus Prozessorientierung, Zeit oder Konfliktlösung erschweren den Alltag.“ Demnach kann das hohe Innovationspotenzial nur dann lukriert werden, „wenn man zuerst integrative Maßnahmen setzt und nicht wartet, bis  Konflikte aufgetreten sind und im schlimmsten Fall Arbeitsunfähigkeit des Teams entstanden ist“, schildert Christiane Erten aus ihren Beratungserfahrungen. Für die Organisationen bedeutet das dann laut Erten: „Zu Beginn Geduld beweisen, den Teams Zeit und Teambuilding-Maßnahmen zukommen lassen und in der ersten Phase die Ergebnisorientierung hintanstellen – damit sind in der Folge umso größere Erfolge garantierbar!“ Für die Schulung der notwendigen interkulturellen Kompetenzen empfiehlt sie den Besuch von interkulturellen Trainings.

Neutrale Prozesse und Beurteilungen

Auch Thomas Barta sieht die größte Herausforderung für Manager im Zulassen von anderem Denken. „Chefs neigen dazu, sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die genau zur eigenen Weltanschauung passen. Echte Diversität zulassen bedeutet aber, Mitarbeiter zu fördern, die anders sind und die Firma mit neuen Ideen voranbringen.“ Um die Potenziale bestmöglich zu fördern und sichtbare Zeichen zu setzen, empfiehlt er, „ein bis zwei sichtbare Diversity-Maßnahmen zu setzen sowie eine möglichst neutrale Leistungsbeurteilung durch 360-Grad-Beurteilungen und Karrierekomitees.“

(Erschienen in SUCCEED 02/12)

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4 Kommentrare

  1. Mathias Cimzar am

    Ich stimme zu, dass richtiges Diversity Management Unternehmen und vor allem deren MitarbeiterInnen viel bringt. Hier werden allerdings Begriffe und Themen vermischt. „Interkulturelle Kompetenz“ berührt nur eine Diversity-Kerndimension, nämlich „Ethnie“. Und die ethnische Herkunft hat wiederum gar nichts mit Nationalität zu tun hat.

    Leider kenne ich die Studie von McKinsey nicht, doch verwundern mich die hier erwähnten sogenannten „Diversitätsgruppen“. Im Diversity Management gibt es die Gruppen „Frauen“ und „Menschen anderer Nationalität“ nämlich nicht. Im Diversity Management spricht man von sechs Kerndimensionen:
    – Geschlecht
    – Alter
    – Menschen mit Behinderung
    – Ethnie
    – Religion
    – Sexuelle Orientierung

    Viele Unternehmen sagen über sich selbst, dass sie Diversity Management betreiben, lassen dabei allerdings gerne mal die eine oder andere Dimension weg. In meinen Augen ist dies nicht möglich. Wenn ich mich als Unternehmen dazu bekenne, muss ich das gesamte Spektrum in Angriff nehmen. Erste Schritte in einer/mehrerer Dimensionen zu setzen ist ein willkommender Anfang – aber eben nur ein Anfang.

    Diversity Management ist aber allem voran eine Kultur- und Wertefrage. Es geht nicht um Anti-Diskriminierung, wie viele meinen, und auch nicht um Integration. Sondern es geht um Inklusion, also um die vollkommene Akzeptanz unterschiedlicher Gruppen innerhalb der (Mehrheits)gesellschaft. Unterschiede werden dabei zwar bewusst wahrgenommen, nicht aber als Besonderheit hingestellt.

    Als Unternehmen kann ich effektives Diversity Management nur betreiben, wenn Förderung, Akzeptanz, Respekt und Miteinbeziehung von Vielfalt als Unternehmenswerte gelebt werden. In erster Linie geht es somit um die richtigen Rahmenbedingungen, damit sich MitarbeiterInnen wohlfühlen können – weil sie respektiert und akzeptiert werden – um so ihre volle Leistung erbringen zu können. Erst in weiterer Konsequenz bildet eine offene Unternehmenskultur den richtigen Nährboden für neue Ideen.

  2. Mathias Cimzar am

    Liebe Frau Jindra, danke für den Link!

  3. Mathias Cimzar am

    In der Tat berücksichtigt diese Studie nur manche Aspekte im Diversity Management, drei der sechs Kerndimensionen (Menschen mit Behinderung, Religion, sexuelle Orientierung) werden leider nicht behandelt.

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