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TOP oder FLOP? – Konfliktarbeit in Unternehmen

„Macht euch das untereinander aus.“ So oder ähnlich reagieren viele Führungskräfte, wenn sie mit Konflikten in ihrem Team konfrontiert werden. Wer hat das schon gerne? Das kostet Zeit, Nerven und Kraft.

Trotzdem bestimmen Führungskräfte maßgeblich die Dynamik eines Teamkonfliktes – und zwar durch ihr Handeln oder Nichthandeln. Und was die meisten Führungskräfte vergessen: sie sind immer Teil des Konflikt-Systems.

2 Praxisbeispiele

Die folgenden zwei Praxis-Beispiele zeigen, wie verschieden Führungskräfte in Konfliktsituationen reagieren – und damit über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

TOP – Lösung mit Zusatznutzen

Der Bereichsleiter eines Unternehmens beauftragte einen Mediator, einen länger andauernden Konflikt zwischen zwei Abteilungsleiterinnen zu analysieren. Auslöser war eine zunehmende Verschlechterung der Gesprächskultur zwischen den beiden Führungskräften und damit verbunden eine Beeinträchtigung in der Zusammenarbeit der Abteilungen. Da der Bereichsleiter bereits mehrere erfolglose Gespräche mit den beiden Kontrahentinnen geführt hatte, ohne ein klares Bild über die Konfliktursachen zu erhalten, wandte er sich an den Konflikt-Berater.

Nach  Einzelgesprächen mit allen beteiligten Parteien war klar, dass es sich nicht um einen persönlichen Konflikt zwischen den Abteilungsleiterinnen handelte. Es wurde vielmehr sichtbar, dass der Konflikt erst nach einer Umstrukturierung innerhalb des Bereiches entstanden ist. Und zwar deshalb, weil Aufgaben und Verantwortlichkeiten der beiden Abteilungen noch nicht exakt geregelt waren und es immer wieder zu Überschneidungen und Doppelgleisigkeiten kam. Leider hatten beide Führungskräfte Scheu, dieses Manko dem Bereichsleiter aufzuzeigen. Sie haben stattdessen ihren Frust an der mutmaßlichen Verursacherin – der anderen Abteilungsleiterin – ausgelebt.

Der Lösungsvorschlag, in moderierten Meetings die Aufgabenbereiche, Verantwortlichkeiten und Nahtstellen der beiden Abteilungen genau herauszuarbeiten, wurde vom Bereichsleiter angenommen. Innerhalb von drei Meetings mit allen beteiligten Parteien wurden diese Punkte umgesetzt. Und als Nebenprodukt wurden in einem weiteren Meeting Feedback-Regeln entwickelt, um künftig Missverständnisse so früh wie möglich auszuräumen.

FLOP – Gemeinsam in den Abgrund

In einem Team – bestehend aus der Teamleitung und zwei Fachexperten – gab es massive Konflikte zwischen den beiden Experten. Alle drei Personen waren im Unternehmen wichtige Know-how-Träger. Da der Konflikt massive Formen angenommen hatte und Mobbing-Vorwürfe im Raum standen, wurde ein externer Konflikt-Berater von der HR-Abteilung beigezogen.

Die mit allen Beteiligten geführten Einzelgespräche ergaben, dass die Konfliktursache multikausal war:

  • Die persönliche „Chemie“ zwischen den beiden Experten passte nicht. Es gab sehr große Unterschiede in den Wertesystemen und Einstellungen der Kontrahenten.
  • Verschärft wurde diese Situation durch Gerüchte, dass künftig nur mehr ein Experte benötigt würde und einer der beiden gehen müsse, was nicht den Tatsachen entsprach.
  • Der Teamleiter nahm keine Führungsfunktion wahr und war froh, keine Entscheidungen treffen zu müssen. Im konkreten Fall gab er jeweils beiden Parteien recht, je nachdem, mit wem er gerade sprach.

Der Vorschlag, zur Lösung dieser Situation eine Konfliktmoderation durchzuführen, wurde nicht umgesetzt. Der Teamleiter weigerte sich daran teilzunehmen und hat den Konflikt in Abrede gestellt.

Die Folge: Innerhalb weniger Monate haben beide Experten gekündigt, woraufhin der Teamleiter vom Unternehmen freigesetzt wurde. Das Unternehmen hatte enorme Probleme, den Know-how-Verlust aufzufangen und musste zusätzlich um teures Geld am knappen Experten-Markt neue Mitarbeiter zukaufen.

Auch nicht handeln wirkt

Die beiden Beispiele zeigen deutlich, dass Führungskräfte immer wirken – egal ob sie handeln oder nicht. Auch mit der Strategie „Nichts hören, nichts sehen, nichts reden“ beeinflussen Führungskräfte die Dynamik und damit den Ausgang eines Team-Konflikts. Darüber hinaus nehmen sie sich jede Chance, den Konflikt zu steuern und liefern sich einem unkontrollierbaren Ergebnis aus.

Eine erfolgreiche Konfliktintervention setzt daher vor allem zwei Aspekte voraus:

  • Führungskräfte, die auch in schwierigen Situationen handeln und
  • ein professionelles Beleuchten der Hintergründe

„Wer nicht handelt, wird behandelt“.
(Rainer Barzel, deutscher Politiker)

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