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Mitarbeitergespräche in internationalen Teams – von Gesichtsverlust & Kritikfähigkeit

F_50524943Mitarbeitergespräche sind als wichtiges Instrument der Personalentwicklung oft entscheidend für die Mitarbeitermotivation. Die Herausforderung, es weder zu einem Small Talk noch zu einer einmal jährlich stattfindenden Abrechnung zu degradieren, ist ohnehin groß genug. Was aber wenn Führungskräfte Gespräche mit Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern führen müssen? Ist ein Mitarbeitergespräch, Jahresgespräch oder „staff appraisal“ überhaupt kulturübergreifend möglich? 

Ist Selbstkritik erstrebenswert für mein Unternehmen oder mich selbst?

Zunächst ist die Firmenkultur ausschlaggebend, in welcher Form Mitarbeitergespräche abgehalten werden. Die Bandbreite reicht von sehr offen geführten Gesprächen, bis hin zu sehr strukturierten. Bei letzteren werden manchmal sogar einfach nur Checklisten verwendet, die Selbsteinschätzung bzw. Fremdbeurteilung der Leistung am Arbeitsplatz erfolgt über eine Punktevergabe. Der Erfolg dieser Form hängt in hohem Maße mit einer Kultur der Selbstkritik zusammen. Auch wenn Selbstkritik nichts anderes meint, als die Fähigkeit von anderen zu lernen, sind die wenigsten uneingeschränkt dazu fähig. Kulturübergreifend ist Selbstkritik aber erst recht keine überall verbreitete Tugend.

Die Bedeutung des Einzelnen für das Unternehmen

In China gibt es für das „Ich“ verschiedene Rollen: das „kleine Ich“ hat individuelle Wünsche und Bedürfnisse, für das „große Ich“ steht die Gemeinschaft im Vordergrund. Hinzu kommt die Unterscheidung des „privaten Ich“, das im konfuzianischen Sinn unreif ist und im Hintergrund steht. Das „öffentliche Ich“, das reif ist, wird als Maske getragen, um das „private Ich“ zu verdecken. Wenn in einer Gesellschaft Eigennutz und Egoismus derart kritisiert wird, wird man Selbstkritik nicht erwarten dürfen. In einem Mitarbeitergespräch mit einem Chinesen müssen Sie also davon ausgehen, nur mit dem „großen Ich“ zu sprechen. Und Sie müssen sich fragen, wie es verstanden wird, wenn Sie als Führungskraft vielleicht mit Ihrem „kleinen Ich“ Anliegen formulieren.

Hierarchie und Gesichtsverlust

Ein anderes Problem ist die unterschiedliche Auffassung von Werten wie Hierarchie oder Harmonie. Hier spiegelt sich auch das Diversityproblem vieler internationaler Unternehmen wieder: Wie können Führungskräfte, die halb so alt sind wie ihre Mitarbeiter, Gespräche auf Augenhöhe führen? In einigen Kulturen ist es immer noch undenkbar, dass Männer von vorgesetzten Frauen Anweisungen erhalten. Auf den Philippinen würden die Männer beispielsweise in ihrem kulturellen Wertesystem ihr Gesicht verlieren, wenn sie sich einer Frau, womöglich noch einer jüngeren, unterordnen würden.

Interkulturelle Vorbereitung für beide Seiten

Damit Mitarbeitergespräche, wie wir sie im Kontext einer westlichen Kultur verstehen, nicht von vorneherein zum Scheitern verurteilt sind, bedarf es einer professionellen Vorbereitung. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter sollten sich nicht nur Checklisten und Fragebögen ansehen, sondern die wesentlichen Wertesysteme ihres Gegenübers kennen. Nur mit dem Verständnis und dem Respekt für die uns allen zugrundeliegenden kulturellen Präferenzen ist es möglich, dass beide Parteien das Mitarbeitergespräch erhobenen Hauptes und mit Motivation für ein ganzes Jahr verlassen.

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