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Verhaltensökonomie belegt: Organisationen verführen zu egoistischem Verhalten

F_50524943_verhaltensoekonomieIch schmökere durch die Broschüre zur PoP 2014 (10+11april2014 in Rust) und freue mich auf dieses & bin gespannt auf jenes & stolpere über Verhaltensökonomie: „HR im Spannungsfeld einer High Performance Company […] warum uns Organisationen zum egoistischen Verhalten verführen“. Oh ja, davon möchte ich mehr erfahren! Jetzt gleich!

Im Interview erzählt Gerhard Fehr (FehrAdvice & Partners) warum Allgemeinplätze wie „Manager handeln rational“, „Structure follows Strategy“, „Vergütung motiviert“ oder „die Mehrheit ist gegen Change“ nicht mehr als irrige Annahmen sind und es durch Verhaltensökonomie belegt werden kann. Verhaltensökonomie lässt die Schein-Fassade bröckeln und kann es sogar noch wissenschaftlich hinterlegen:

Was macht aus Sicht der Verhaltensökonomie eine High Performance Company aus? Und was ist der eigenständige Beitrag der Verhaltensökonomie?

Gerhard Fehr: In der Summe leiten wir für High Performance Institutions drei wesentliche Faktoren ab: Das Vergütungsdesign, die Selektion, darunter verstehen wir die Leistungsfähig- und willigkeit oder die Diversity, sowie das Vertrauen. Unter Vertrauen subsummieren wir Autonomie, Fairness und soziale Kontrolle. Diese drei Elemente sind natürlich nicht isoliert, sondern komplementär zu betrachten. Ein wesentlicher Beitrag der Verhaltensökonomie ist, dass diese Performancetreiber – also auch Vertrauen oder Fairness – messbar gemacht werden. Und zwar auf individueller, Unternehmens- oder noch grösserer Populationsebene. Für die Schweiz haben wir zum Beispiel die sechs zentralen verhaltensökonomischen Präferenzen schon bei über 15‘000 Individuen gemessen. Zu diesen Präferenzen gehören zum Beispiel die Präferenzen bezüglich Zeit, Risiko und Vertrauen. Als Verhaltensökonomen stellen wir konsequent den Menschen in den Mittelpunkt. Seine Präferenzen, also seine Vorlieben, Emotionen und sein Umfeld die wichtigsten Treiber seines Verhaltens.

Und diese wissenschaftlichen Messungen sind in der Praxis direkt anwendbar?

Ja! Und es gibt weitere Gründe, weshalb das für die Unternehmen sehr wichtig ist. Wir beobachten in vielen Unternehmen, dass die traditionellen „Beliefs“, also Glaubensgrundsätze und Annahmen, noch immer eine dominante Rolle innehaben. Dazu gehören Aussagen und Meinungen wie „Manager handeln rational“, „Structure follows Strategy“, „Vergütung motiviert“ oder „die Mehrheit ist gegen Change“. Die von Verhaltensökonomen weltweit gemessenen Fakten sprechen eben eine andere Sprache. Der Beitrag der Verhaltensökonomie ist, eine evidenzbasierte, damit klarere Sicht ins Unternehmen einzubringen. Die auf diesen verhaltensökonomischen Erkenntnissen basierenden Lösungen sind zudem in vielen Fällen nicht nur effektiver, sondern auch einfacher und schneller zu implementieren.

„Organisationen verleiten uns dazu, uns egoistisch zu verhalten“. Klingt spannend! Bitte gehen Sie näher darauf ein!

Jedes Unternehmen muss Spannungsfelder unterschiedlicher Interessen lösen. Die Corporate Governance dient dazu, das entsprechende Alignement sicherzustellen. Das Vergütungsmodell ist ein wesentliches Instrument der Corporate Governance, weil es Anreize steuert. Dem Design von Vergütungssystemen kommt also höchste Bedeutung zu. Heutzutage sind noch zu viele Vergütungssysteme entweder nach einem internen Benchmark respektive sogenannten Rankings ausgerichtet oder die individuellen Ziele haben ein zu massgebliches Gewicht in der Performancebeurteilung. In beiden Fällen wirken die Anreize gegen die Kooperation und für die Eigeninteressen. Wird die individuelle Performance relativ zu den anderen Teammitgliedern oder Kollegen gemessen und beurteilt, führt der individuelle Erfolg nicht über die Kooperation, weil es ja darum geht, sich von den anderen zu unterscheiden, besser zu sein. Es kann dann kaum überraschen, wenn dann Menschen egoistisch, bzw. wenig kooperativ handeln.

Um dies zu verhindern definieren Unternehmen meist übergeordnete, gemeinsame Zielsetzungen – speziell auf Managementebene. Nur meist zu wenig konsequent. Nehmen wir an, ein Manager hat in seiner Zielsetzung je zu einem Drittel Ziele des Gesamtunternehmens, seiner Business Unit und individuelle Ziele. Was ausgeglichen scheint bringt im Endeffekt möglicherweise wenig, weil die Ziele des Gesamtunternehmens noch immer zu tief sind und die Kooperation auf dieser Ebene zu wenig beanreizt ist. 

Sie sprechen auch den Begriff „Innovation“ oder „positive Effekte bei der Steigerung der Risikobereitschaft“ an. Was kann ich mir darunter vorstellen?  

Das typische Unternehmensumfeld wird komplexer und volatiler. Die empirische Evidenz zeigt, dass erfolgsversprechende Innovations-Strategien systematisch Komplementaritäten nutzen. Das bedeutet, dass man Herausforderungen nicht isoliert betrachtet und sequenziell abarbeitet. Dieses zeitgleiche Anpassen von Rahmenbedingungen, Prozessen und Strukturen ist jedoch meist ressourcenintensiver als isolierte Innovationen und der Nutzen fällt unter Umständen auch nicht sofort an.

Genau an dieser Stelle muss wieder das individuelle Verhaltensmuster mit dem Interesse des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Denn der Manager scheut tendenziell hohe Startinvestitionen, die das kurzfristige Ergebnis und somit seine Gesamtkompensation potenziell verschlechtern. Und unter Umständen liegen auch die Nutzen ausserhalb der erwarteten Jobdauer des CEO. In beiden Fällen führen also verständliche menschliche Reaktionen zu nicht erwünschtem Verhalten aus Sicht des Unternehmens. Das Vergütungsmodell muss also die richtigen Anreize setzen, die im Einklang mit den Dimensionen strategischer Entscheidungen wie Risiken und Langfristigkeit stehen. Die gute Botschaft ist: Auch das kann in der Praxis viel einfacher umgesetzt werden, als es vielleicht scheint. Wir haben ein einfaches Framework mit nur 5 Parametern, das auch diesen Herausforderungen gerecht wird. Einer dieser Parameter ist die Duration und in diesem Zusammenhang auch das Verständnis, dass die Vergütung von der Jobdauer entkoppelt werden muss. Das Alignement zwischen den Interessen ist somit auf einfachste Weise garantiert.

Sie sagen, nicht der Mitarbeiter an sich soll/kann verändert werden, sondern sein Verhalten. Wo setzt man am besten an?

Wichtig ist eine evidenzbasierte, klare Ausgangslage. Die kann geschaffen werden, indem wir einerseits das Bewusstsein über die möglichen, schädlichen Auswirkungen des eigenen Handelns auf andere messen. Andererseits interessiert deshalb auch die Bereitschaft, Efforts zu leisten, welche diese möglichen, schädlichen Auswirkungen des eigenen Handelns minimieren. Wenn weder Bewusstsein noch Bereitschaft vorhanden sind, ist das Toolset anders als wenn nur die Awareness geschärft werden muss und eine grundsätzliche Bereitschaft vorhanden ist. In Changeprozessen ist es demnach essenziell, erst systematisch nach den Change-behindernden Faktoren zu suchen und die gezielt zu lösen. Unsere Beobachtung ist, dass diesem Thema viel zu wenig Beachtung geschenkt wird und oft neue Strukturen als richtige Antwort angesehen werden. Was man damit erreicht ist „altes“ Verhalten in neuen Strukturen. Wundern wir uns wirklich, wenn so kaum die angestrebten Ziele erreicht werden?

Wie weit kann das Verhalten des Mitarbeiters verändert werden, ohne auf große Widerstände im Mitarbeiter zu stoßen? In wie fern wird eine möglichst effiziente Verhaltensänderung vom Mitarbeiter für gut geheißen?

Es ist sicher wichtig, erst einmal klar zu stellen, dass es die grossen Widerstände bei Veränderungen im Unternehmen normalerweise gar nicht gibt! Die Mitarbeitenden haben eine grosse Bereitschaft, Dinge besser zu machen und dahingehend eine positive Vorleistung zu erbringen. Wird dieser völlig normale Veränderungsprozess in ein Change-Projekt verwandelt, z.B. noch mit dem Namen „Fokus“, „Simplex“, „Delta 1, 2 und 3“, beginnt der Widerstand. Und so richtig demotivieren können Sie, wenn dann mangels Erfolg alle zwei Jahre ein neues „Change-Programm“ initiiert wird. Nutzen Sie also eine wesentliche verhaltensökonomische Erkenntnis aus: Der größte Teil der Mitarbeitenden zeigt grundsätzlich ein kooperatives Verhalten. Die reinen Egoisten und Verhinderer sind in der deutlichen Minderzahl! Darauf aufbauend ist es im Zusammenhang mit der beschriebenen Ausgangslage hinsichtlich Bewusstsein und Bereitschaft natürlich am einfachsten, wenn diese beide Ausprägunngen bereits positiv sind. Dann ist es verhältnismäßig leicht, das Verhalten durch „sanfte Stupser“ zu verändern. Zwangfrei und somit hocheffizient.

fehr_gerhardInterview-Partner: Gerhard Fehr ist Absolvent der Universität Wien in Betriebswirtschaftslehre und hat mehr als 10 Jahre Managementerfahrung im Investment Banking, in der Medienbranche und auf dem Schweizer Kreditkartenmarkt.
Mit seinen Kenntnissen von Marktmechanismen, Unternehmensstrukturen und Hierarchien war er die treibende Kraft hinter der Entwicklung des Behavioral Economics Ansatzes BEA™ – der Verhaltensökonomie.
Als CEO und Gründungspartner setzt er die Ziele von FehrAdvice & Partners AG um und zeichnet für die gesamte operative Entwicklung des Unternehmens verantwortlich.


Tipp: PoP 2014

  • Konferenz: PoP 2014 – Power of People
  • 11. Jahresforum für die Personalwirtschaft
  • Datum: 10+11apr2014
  • Ort: Rust
  • Kosten: € 1.699,-
  • Veranstalter: Business Circle
  • Anmeldungen: AnmeldungsLink
  • Link zum Event auf der www des Veranstalters: EventLink

Mag. Eva Selan, MSc

Theoretischer Background: MSc in HRM & OE. Praktischer Background: HR in internationalen Konzernen und KMUs in Österreich und den USA. Nach langjähriger Tätigkeit beim Magazin TRAiNiNG als Chefredakteurin wechselte sie das Medium und gründete Ende 2010 das HRweb.

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