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PoP 2014 – HR im Spannungsfeld zwischen Risiko-Aversion und Innovation

Veranstaltungs-Bericht

PoP 2014 – Power of People, Business Circle, 10-11apr2014

Rund 200 Personalprofis, Personaldienstleister und Journalisten versammelten sich am 10 April 2014 zur Power of People in Rust. Es galt das elfte Jahr der PoP zu begehen und das mit einem hochkarätig besetztem Programm, zahllosen Workshops, dem Dirigenten-Workshop in der Tennishalle, einem philosphischen Café und der sehnsüchtig erwarteten PoP-Afterparty im Seerestaurant „Katamaran“ in Rust. Die PoP ist jedes Mal wieder Treffpunkt für die österreichische HR-Community.

 

Das Thema der PoP 2014: HR im Spannungsfeld zwischen Risiko-Aversion und Innovation.

TAG 1

HR Leadership – Think Big. Learn Fast. Fight Hard.

PoP2014-heuserProf. Dr. Michael Heuser (Fachhochschule der Wirtschaft in Mettmann, Bild) eröffnete die PoP mit einem Vortrag über die Entwicklung der Personalarbeit in den vergangenen 15 Jahren im Spannungsfeld zwischen der Gestaltung von Inhalten und Prozessen im Alltag und der Zukunft. Die Entwicklung vom Administrator zum strategischen Partner der Geschäftsführung ist Pflicht – denn: es reicht nicht sich auf den vergangenen Erfolgen auszuruhen. Das würde Rückschritt bedeuten. Vielmehr ist jeder Einzelne gefordert, permanent in sich selbst zu investieren und die persönliche Weiterentwicklung als Individuum und als Rolleninhaber im Unternehmen weiter auszubauen, mit Kompetenzen anzureichern und in neue Bereiche vorzudringen.

HR ist also von einer themenaffinen Community zu einer business-relevanten Profession geworden wodurch gleichzeitig die Ansprüche der Geschäftsführung an die HR-Funktion gestiegen sind. Es reicht nicht mehr die Tools und Prozesse zu beherrschen – diese werden zunehmend zur vorausgesetzten „Commodity“ und unterliegen wie andere Produkte auch dem Effizienzdogma. Vielmehr wird die Rolle von HR zunehmend im Spannungsfeld zwischen HR-Leadership (also Treiber der Veränderung als Change Manager und strategischer Partner des Geschäfts) und HR-Efficiency (also Administration und Management von Performance, Entwicklung und Loyalität) eingeordnet.

Will HR nun Leadership übernehmen und halten, gilt es sich auf einen – wie Prof. Heuser es nennt – „langen Marsch“ vorzubereiten. Es müssen zum ersten die richtigen Leute mit den entsprechenden Kompetenzen UND Charakter an Bord geholt werden. HR ist eine komplexe „betriebswirtschaftliche Disziplin mit juristischen und sozialwissenschaftlichen Schnittfeldern“ – und das erfordert neben personalwirtschaftlichem Fachwissen und einem grundlegenden Verständnis von Strategie und Geschäftstätigkeit vor allem Zivilcourage und Charakter.

Zweitens muss HR im Unternehmen durch starke Persönlichkeiten – durch Charakterköpfe – vertreten werden um der Rolle ein Profil zu verleihen. Um die Leadership Rolle als Personaler einzunehmen braucht es nicht nur hervorragendes Fachwissen welche durch modellhafte Kompetenzsysteme austauschbar und damit unzureichend definiert werden kann, sondern den Anspruch die Führerschaft zu übernehmen – es braucht eine kompetitive Grundhaltung im Umfeld zwischen Geschäftsleitung und Business.

Drittens auf Kultur und Anstand pochen! Der Personaler ist Anwalt der Integrität, des Anstandes und der Kultur eines Unternehmens. Der kurzfristige Blick auf die Zahlen darf nicht die langfristige Perspektive eines Unternehmens, seine Diversität und seine soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft verdrängen.

Und last but not least braucht HR Leadership einen gewissen Machtanspruch  – denn: “Admirals want to talk to admirals”. Es reicht nicht aus Überzeugung zu handeln – HR muss noch stärker den politischen Willen zur Macht formulieren! Nur als Mächtiger ist es möglich effektiv gegen die Mechanismen und Gesetze der Mächtigen anzutreten.

Die Sicht eines Global Players – Strategisches HR bei Baxter

PoP2014-reihnardIn die selbe Kerbe schlägt Markus Reinhard (Vice President HR Global Bioscience von Baxter in Chicago, Bild). HR ist nicht nur Unterstützer im Sinne der Administration sondern ermöglicht die Transformation von Unternehmen. HR ist somit „Culture-Champion“ wenn die Weiterentwicklung der richtigen Werte und des richtigen Verhaltens von Mitarbeitern im Unternehmen umgesetzt werden sollen. Besonders für Baxter ist der Faktor Kultur entscheidend – ein global agierendes Unternehmen lebt von einem gemeinsamen Leitbild und einem durchgängig gelebten Verhaltenskodex – den „Six Vital Behaviors“ (Seek customer feedback, See things as they are, simplify the complex, Embrace constructive debate, Actively support team decisions und Do what you say you are going to do) bei Baxter.

Besondere Wichtigkeit wird High Performance Teams zugeschrieben – sie sind die Träger einer schlüssigen gemeinsam gelebten Vision, zeichnen eigenverantwortlich für den Erfolg, bilden effiziente Partnerschaften und motivieren ihre Mitglieder zur bestmöglichen Performance. Kern eines jeden High Performance Teams ist die Führungskraft. Sie ist in der Rolle als Teamleader Vorbild im täglichen Handeln und in der Übernahme von Verantwortung. Das Team selbst zeichnet sich durch intensiven Dialog, laufende Reflexion und Verbesserung, klare Rollen- und Entscheidungskompetenzen sowie einer gemeinsamen Vision aus.

Bezeichnend für die Sicht auf die Mitarbeiter eines amerikanischen Unternehmens werden diese nicht einfach als Ressourcen bezeichnet – sondern als „Talents“, welche es zu finden, zu binden und zu entwickeln gilt.

Crash Course im Dirigieren

Nach viel Input und einer diskussionsreichen Kaffeepause ging es in der Tennishalle mit einer Großgruppen-Moderation weiter. Es wurde die Sangesfähigkeiten der Teilnehmer auf die Probe gestellt indem – angeleitet durch ein wunderbares Orchester – Verdis „Va, Pensiero“ gemeinsam einstudiert und dann gesungen wurde. Der Clou: Das Setup wurde ähnlich einer internationalen Unternehmung gestaltet – mit einem Vorstand der das Stück vorgab (zuerst eben Verdi), einem Dirigenten der die Gruppe mit dem Singen beauftragte und Subdirigenten die ihre Team dirigieren sollten. Das zu singende Stück wurde nach 1-2 Durchgängen geändert, die Gruppen getauscht und ein neuer Subdirigent eingesetzt – ähnlich einer typischen Restruktuierung in einem Unternehmen. Der Effekt bzw. der Klang des gemeinsam angesungenen Stückes (diesesmal Mozart) war mehr holprig als wohlklingend und auch die Subdirigenten hatten ihre liebe Not mit dem Takt.

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In Summe eine feine Methode um zu veranschaulichen wie schnell ein zuvor gut funktionierende Werk (Verdi´s „Va, Pensiero“ klang doch schon recht annehmlich) durch ein paar Änderungen in der Zusammensetzung von Teams ins Stottern kommt.

Und für diejenigen die nicht dabei waren – so sollte es klingen: http://www.youtube.com/watch?v=snvHpFRO0hA

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3 x Session am Nachmittag

In den drei Nachmittags-Sessions konnten die Teilnehmer je nach Interesse zwischen den Themen „arbeitsrechtliche Neuerungen im Kontext internationaler wirtschaftlicher Rahmenbedingungen“, „HR im Spannungsfeld einer High Performance Company“ und einem philosophischen Café wählen. Alle Workshops waren interaktiv gestaltet – eine Herausforderung bei 50+ Teilnehmer welche beispielsweise mittels TED-Abfragen bewältigt wurde.

Besonders der Workshop zum HR Management in einer High Performance Company gefiel durch einige Überraschungen bei den Antworten der TED Umfragen und einer sehr tiefgehenden Diskussion zu intuitiven vs. rationalen Entscheidungen. So sind über 90% unseres täglichen Handels intuitiv gesteuert – nur 10% wird rational durchdacht und entschieden. Versuchen Sie einmal einen laufenden Jogger 24×7 ausrechnen zu lassen! Er wird im Lauf stoppen und nachdenken – ein Beweis dass intensives Nachdenken andere (auch standardisierte) Abläufe zu verlangsamen vermag. Intuition ist schnell und impulsiv wohingegen rationale Entscheidungen langsam und mühselig sind.

Im philosophischen Café wurden insbesondere die Führungsarbeit kritisch beleuchtet und die fehlende Nähe von Führungskräften zu ihren Teams diskutiert. Demnach ist mehr Demut in der Rolle als Führungkraft gefragt – wobei Demut sich aus dem „Dienen“ ableitet und Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Unternehmen und Mitarbeiter eine komplexe und fordernde Rolle innehaben.

Als Schiedsrichter ist man auch Führungskraft

Den Abschluss des ersten Tages bot Lutz Wagner (ehemaliger DFB Schiedrichter, Unternehmer und Führungskräftetrainer) mit einem schwungvollen Einblick in die Arbeit, Entscheidungen und Rahmenbedingungen von Profi-Schiedrichtern. Schiedsrichter sind zu unterschiedlichen Anteilen Polizist, Sozialarbeiter und Projektmanager, arbeiten im Team und müssen im Schnitt innerhalb von 0.7 Sekunden eine Entscheidung treffen. Wichtigste Regel beim Entscheiden: Ein Zeitfenster setzen in dem die Entscheidung getroffen wird und dieses niemals unterschreiten – aber auch niemals überschreiten. Entscheided man zu rasch wird Unüberlegtheit vorgeworfen – überlegt man zu lange ist man unsicher und unentschlossen. Sowohl auf dem Rasen als auch im Unternehmen sind beide Varianten nicht erstrebenswert. Der unterhaltsame Abschluss des Vortrages machte jeden einzelnen Teilnehmer zum Schiedsrichter: mit roten und gelben Karten wurden Beispielszenen aus Spielen nach Abseits, Foul und „Schwalbe“ beurteilt.

Abendlicher Ausklang im Katamaran

Traditionell endete der erste Tag der Power of People mit einem Abendessen und einer Afterparty im Ruster Restaurant Katamaran. Nach einem intensiven und lehrreichen Tag wurden die Aha-Erlebnisse Revue passiert, die neuen Erkenntnisse diskutiert und ich glaube das eine oder andere Mal auch Verdis „Va, Pensiero“ gehört zu haben.

Fazit nach dem 1. Tag

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Die Power of People ist eine inhaltlich vielfältige und tiefgehende Fachveranstaltung für die HR-Community Österreichs. Experten aus unterschiedlichen Bereichen diskutieren mit den Teilnehmern Herausforderungen, Visionen und Herangehensweisen an das vielfältige und weiter wachsende Themenfeld der Personalarbeit. Die Plenumsvorträge wechseln sich mit Workshops und aktiven Parts ab – der Tag ist von Anfang bis Ende perfekt durchgetaktet. Intensiv, spannend und gesellig!

Foto: Romy Faisst (Gründerin & Partnerin, Business Circle)

TAG 2

Guten Morgen! Wer abends/nächtens feiert darf am nächsten Morgen dennoch schon um 9.00 in einen arbeitsreichen Vormittag starten: Je 4 parallele Workshops in 3 Durchgängen zu 60 Minuten covern Themenbereiche von „Creating People Advantage“ bis zu den aktuellen OGH-Entscheidungen der letzten 12 Monate. Ein Wechsel zwischen den Sessions ist jederzeit möglich.

Workshops

Creating People Advantage – Personalarbeit auf eine neue Ebene heben

Präsentiert wird eine Studie aus dem Jahr 2013 der Boston Consulting Group in der die wichtigsten HR Themen in unterschiedlichen Ländern abgefragt wird. Die überwältigende Mehrheit der europäischen Länder stellt Talent Management und Leadership in den Vordergrund – so auch Deutschland und Österreich. Interessant: im Unterschied zu anderen Ländern sind österreichische Unternehmen nach dem Talent Management in zweiter Linie mit dem Thema Performance Management and Rewards beschäftigt. Unser direkter Nachbar Deutschland hingegen interessiert sich mehr für die Analyse von Kennzahlen und die strategische Personalplanung. Gründe dafür liegen in den Unternehmensgrößen und –strukturen als auch im jeweilig bearbeiteten Arbeitsmarkt.

Wichtig für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens aus personalstrategischer Sicht ist weiters das Thema „Diversity“. Einerseits für ein möglichst effizientes Talent Management, andererseits für das Binden und Weiterentwickeln von Mitarbeitern.

 

Ich bin nur der Chef. Wohin Mitarbeiter unser Unternehmen führen und wie wir sie dabei unterstützen können

Was tun wenn Mitarbeiter sich selbstständig als Gruppen und Netzwerke im Unternehmen zusammenfinden und mit ihren frischen Ideen alte Strukturen und Hierarchien aufbrechen? Rudolf Mark – Eigentümer und Geschäftsführer von Mark Metallwarenfabrik GmbH. – und Carina Trapl – Leiterin der Kommunikation und Employer Branding – erklären in ihrem lebhaften und anschaulichen Workshop wie´s funktioniert. Wichtigste Erkenntnis: sowohl die erfahrenen, altgedienten Mitarbeiter als auch die „jungen Wilden“ brauchen eine gemeiname Vision, ein Ziel das sie gemeinsam erreichen wollen. Als „Chef“ ist man in erster Linie dafür verantwortlich den Mitarbeitern diese Vision klar darzulegen.

Die Innovators – das neue Netzwerk aus Ideenträgern – kann durch gezielte Unterstützung und Steuerung die Weiterentwicklung des Unternehmens vorantreiben. Dazu müssen diese sichbar gemacht werden (name), vernetzt werden (connect) und mit Stabilität und Freiraum versorgt werden (nourish) um kreativ und vor allem innovativ wirken zu können. Um die Tragfähigkeit sicherzustellen muss das „alte“ System aber weiter bestehen und das Unternehmen in der Basis weiterführen. Ein gemeinsames Verständnis für die Arbeit der jeweilig anderen Gruppe ist Voraussetzung für ein Funktionieren dieses Innovationsprozesses. Eine vertrauensvolle und offene Unternehmenskultur wirkt unterstützend und stellt den Austausch zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Geschäftsführung sicher. Begleitend dazu wurde die Mark-Ademie aufgebaut – eine interne Unternehmensakademie für alle Mitarbeiter – vom Arbeiten zum Angestellten.

Mark Metallwarenfabrik GmbH hat mit dieser Philosophie die Krisen der letzten Jahre erfolgreich bewältigt und konnte gestärkt und mit neuen Produkten daraus hervorgehen. Das Wachstumsziel von Mark ist ambitioniert – eine Verfünfachung des Umsatzes ist bis 2020 geplant. Und falls Sie sich nun fragen ob das klappen kann: Mark Metallwarenfabrik ist am besten Weg dahin und wird laut Planung das Ziel noch übertreffen.

Produktions-Standortverlegung: Nachhaltige Personalarbeit vs. Kurzfristiger Projekterfolg

Andrea Polzer-Lenius von Coca-Cola Hellenic beschreibt in ihrem Vortrag die Begleitung der Verlegung des Produktions- und Distributionsstandortes von Wien nach Edelstal im Burgenland aus HR-Sicht. Interessant ist vor allem die Übersetzung des Projektplanes in HR Maßnahmen die sich in die Bereiche HR-Framework, Capability Management und Change Management gliedern. Ziel war die richtigen Leute nach Edelstal zu transferieren und etwaige Trennungsprozesse in einem strukturierten Outplacement zu begleiten. Parallel dazu wurden die neuen Vakanzen nachbesetzt und ein Trainingsprogramm entwickelt um die richtigen Kompetenzen am neuen Standort zur Verfügung zu haben. In Summe zeigte die Präsentation dass HR in Change Prozessen einen entscheidenen Beitrag zum Gelingen des Projektes leistet.

Abschlussplenum

Abschlusslunch

Danke, wir sehen uns nächstes Jahr wieder!

Fazit zur Power of People 2014

Eigentlich wäre die PoP für Geschäftsführer verpflichtend zu besuchen, denn nicht nur für Personalprofis liefert sie unterschiedliche Ansätze und Ideen zur Personalarbeit. Dass der Weg von einer administrativen Funktion um Unternehmen zum strategischen Partner der Geschäftsführung ein steiniger und vor allem langer ist, liegt auf der Hand. Dennoch ist es wichtig die Handlungsfelder und Potentiale des HR-Managements in seiner gesamten Bandbreite zu diskutieren. Es wird dadurch klarer wohin die Reise für den Personaler gehen kann, welche Bereiche noch nicht ausreichend von HR bearbeitet werden und welche Typen es im Personalmanagement braucht um mit der Geschäftsführung auf Augenhöhe diskutieren zu können.

Einziger Wehmutstropfen waren die Workshops – die eigentlich Vorträge waren. Der fachliche Austausch im philosophischen Café war eine feine Möglichkeit mit Berufskollegen zu debattieren – der Großteil der anderen Workshops geriet aber zu Vortragsreihen.

Zeit für Diskussionen & Networking gab es ausreichend in den Pausen, beim gemeinsamen Abendessen & natürlich bei der After-PoP-Party!

 

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2 Kommentrare

  1. Eva SELAN am

    Es ist immer wieder schön zu sehen, mit welch scheinbarer Leichtigkeit es Business Circle schafft, so lebhafte Vorträge & spannende Inhalte zu vereinen.

  2. Martin D am

    Danke an Business Circle für die PoP
    Danke an HRweb für den Veranstaltungsbericht
    Danke an die Teilnehmer für viel Kompetenz, Netzwerken und Spaß!

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