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Change Management – Veränderung braucht einen Schuss Magie

Change Management ist letztendlich der Versuch, Unternehmen zu High-Performance-Organisationen zu entwickeln. Dabei ist neben Erfahrung und Können stets ein Schuss Magie gefragt. Ähnlich wie beim Fußball entscheidet oft der „Spirit“ über den Erfolg.

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Kennen Sie den Ringelmann-Effekt? Maximilian Ringelmann, ein französischer Agraringenieur, untersuchte 1882 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Pferde beim gemeinsamen Ziehen einer Kutsche ist nicht doppelt so hoch wie die eines einzelnen Pferds.

Fasziniert von dieser Entdeckung dehnte Ringelmann seine Untersuchungen auf Menschen aus. Er ließ jeweils zwei Männer an den Enden eines Taus ziehen und maß die Kraft, die jeder einzelne entfaltete. Er kam auf eine durchschnittliche Zugkraft von 63 Kilogramm pro Person. Dann ließ er 2er-Teams an den Tauenden ziehen. Ihre gemeinsame Zugkraft betrug im Schnitt nur 118 Kilogramm. Und bei drei 3er-Teams 160 Kilo – also deutlich weniger als 3 mal 63 Kilo.

Aufgrund seiner Versuche entwickelte Ringelmann eine Formel, um zu berechnen, wie hoch die Leistung beziehungsweise Effizienz von Gruppen ist, abhängig von der Zahl ihrer Mitglieder. Dieser Formel zufolge erbringen zwei Personen, die gemeinsam eine Aufgabe verrichten, nicht 2 x 100, sondern nur etwa 2 x 93 % Leistung – und drei Personen nur 3 x 85 und 8 Personen gar nur 8 x 49 %.

Acht Personen erbringen also gemeinsam nicht einmal dieselbe Leistung wie vier einzelne Personen. Ringelmanns Erklärung hierfür: Je größer eine Gruppe ist, umso weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen. Entsprechend sinkt der persönliche Einsatz.

Change Management | „Gurkentruppe‘“ oder „Spitzen-Team“?

Wie können wir diesen sogenannten „Ringelmann-Effekt“ vermeiden? Diese Frage beschäftigt viele Manager – selbst wenn sie den Namen Ringelmann noch nie gehört haben. Sie fragen sich immer wieder: Wie können wir in unserer Organisation die nötigen „Vibrations“ erzeugen, um Spitzenleistungen zu erbringen? Oder anders formuliert: Was kann oder muss ich als Top-Manager tun, um eine positive Leistungskultur in unserem Unternehmen zu erzeugen? Genau an diesem Punkt kommt das Thema Change Management ins Spiel. Denn bei ihm geht es letztlich darum, Wege zu organisieren, wie in Unternehmen der nötige „Drive“ erzeugt werden kann, um Spitzenleistungen zu erzielen.

Das magische Dreieck des Change Management

Was sind die Ingredienzien eines solchen Wandels? Klar ist: Damit ein Unternehmen eine High-Performance-Organisation wird, müssen die drei Zahnräder Strategie, Struktur und Kultur ohne Reibungsverluste ineinander greifen. Also gilt es, Antworten auf die Fragen zu finden (siehe Abbildung oben):

  • Wohin geht die Reise (Strategie)?
  • Welchen (organisationalen) Rahmen brauchen wir hierfür (Struktur)? Und:
  • Welche Menschen mit welcher Einstellung und Haltung benötigen wir hierfür (Kultur)? 

Die Strategie? Sie lässt sich im Top-Management entwickeln. Und die Struktur? Sie lässt sich top-down etablieren. Doch wie sieht es mit den Menschen aus, die die Strategie und Struktur mit Leben füllen müssen? Um sie als Mitstreiter zu gewinnen und zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung zu bewegen, ist ein differenzierteres Vorgehen nötig – denn ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft hängt von vielen Faktoren ab.

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Den Kampf um die Köpfe gewinnen

Und genau das macht Change Management und das Entwickeln von High-Performance-Organisationen so schwer. Beim Versuch, sie zu entwickeln, stehen Manager vor einer ähnlichen Herausforderung wie Jogi Löw beim Planen des Auftritts der deutschen Fußball-Nationalmannschaft bei der anstehenden Weltmeisterschaft in Brasilien.

Löw kann mit seinen Assistenten basierend auf einer Analyse der Spielweise der anderen Mannschaften (also sozusagen einer „Marktanalyse“) und der Kompetenzen seiner Spieler das tollste Spielsystem (sprich Strategie) für sein Team austüfteln. Er kann zudem die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass sich seine Mannen während des Turniers voll auf ihre Aufgabe konzentrieren können. Doch ist damit der Erfolg garantiert? Nein, denn hiermit hat Löw nur Erfolgsvoraussetzungen geschaffen. Wie berauschend und erfolgreich sein Team tatsächlich spielt, hängt primär davon ab, inwieweit

  • er die Köpfe seiner Mannen erreicht und
  • es ihm gelingt, aus den verschiedenen (Spieler-)Typen ein „Team“ zu formen, das sich ergänzt und für das gemeinsame Ziel „Weltmeister 2014 werden“ brennt.

Vor derselben Herausforderung stehen Spitzenmanager beim Versuch, ihre Unternehmen zu High-Performance-Organisation zu entwickeln. Auch dann ist neben Erfahrung und Können stets ein Schuss Magie gefragt.

 


gastautor_KrausGastautor: Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de), für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des „Change Management Handbuch“ und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

Hinweis: Am 6juni2014 veranstaltet Dr. Kraus & Partner in Berlin das 3rd European Change Forum mit dem Titel „Make change happen – learn to deal with resistance!“. Bei dem eintägigen Kongress referieren und debattieren Wissenschaftler und Firmenvertreter darüber, wie Changeprozesse in international agierenden Unternehmen effektiv gestaltet werden können und wie der nötige „Change-Spirit“ erzeugt und bewahrt werden kann. Nähere Infos: europeanchangeforum.org

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6 Kommentrare

  1. Christoph Athanas am

    Hallo,
    die Erwähnung des Ringelmann-Effektes ist zwar ein schöner Einstieg in diesen Artikel, aber auch ein wenig irreführend, wie ich finde.
    Der Ringelmann-Effekte beschreibt den Leistungsabbau des Einzelnen bei einer physischen Teamaufgabe (Tauziehen). Er bewirkt bei solchen Aufgaben (und nur daran wurde der Effekt getestet) durch Koordinationsaufwand und Motivationsabnahme des Einzelnen in einer Gruppe die absinkende Leistung gegenüber der möglichen Einzelleistung.

    Das Übertragen der Ringelmann-Erkenntnisse auf Teams in nicht-physischen, ja komplexen, Aufgaben die idR. vor allem Kopfarbeit bedeuten ist daher auch nur bedingt zulässig. Bei solchen komplexen Aufgaben sind Teams ja gerade effektiver, weil es viele sind. Die Formel lautet dann ´Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile´. Das widerspricht dem Ringelmann-Effekt geradezu.
    Es ist m.E. mehr darauf zu achten, dass Teams von Ihren Fähigkeiten her durch die Mitglieder komplementär besetzt sind und sich somit ergänzen, gleichfalls aber alle auf ein Ziel ausgerichtet sind.
    Viele Grüße,
    Christoph Athanas

  2. Eva SELAN am

    Hallo Herr Athanas,
    herzlichen Dank für diese Ergänzung!!! Sie haben Recht, diese 2 Konzepte widersprechen sich (zumindest teilweise). Wäre schön wenn sich hier weitere Diskussionsbeiträge sammeln würden!

    lg, Eva Selan

  3. Carsten Hammermann am

    Beim Lesen des Artikels habe ich zunächst die nahezu gleiche Antwort gedacht, wie Herr Athanas. Denn erst in Summe machen beide Gedankengänge (Ringelmann und Teamwork) mit dem von Dr. Kraus gewählten, und sicher der WM-Zeit geschuldeten, Beispiel Sinn.

    Dr. Kraus geht zum Schluss seines Beitrages zwar auf eine physische Aufgabe (Fußball spielen) ein, jedoch ist das Bestreiten eines 90-(oder 120-)minütigen Fußballspiels eben viel mehr, als 1 Minute (ausschließlich mit möglichst voller Kraft) an einem Seil zu ziehen. Neben der körperlichen Anstrengung gehören Taktik, Strategie, Struktur und Kopf beim Fußball eben genau so dazu. Und das nicht nur während des Spiels, sondern auch vor dem Spiel, also im Rahmen der Vorbereitung. Oder um es mit Boris Becker zu sagen: nicht nur körperlich sondern auch mental.

    Mit Bezug auf „Team“ ist das Zauber-Stichwort in diesem Zusammenhang „komplementär“. Eine Mannschaft aus 11 Keepern oder 11 Stürmern wird ganz sicher verlieren. Naja, mit 11 Keepern, die nebeneinander im Tor auf der Linie stehen, wird es mit Glück ein 0-0 😉 Aber wie wir wissen kann Schalke ein Lied davon singen, dass man selbst in der Nachspielzeit eine sicher geglaubte Meisterschaft gegen Bayern (wieder) verlieren kann, wenn man mit „alle Mann“ auf der Linie steht. So geschehen im Mai 2001 im berühmt berüchtigten Fernduell, als Bayerns Patrik Andersson einen indirekten Freistoß aus zehn Metern durch die Mauer zum entscheidenden Tor und zum Titel gegen den HSV mittens ins Herz aller Königsblauen drosch. Schalke 4 Minuten Meister, dann Bayern Meister… und Schalke nur „Meister der Herzen“.

    Übrigens: Noch mal zum Komplentär-Gedanken: Die Führungskraft Schmidt, die nur ganz viele Schmidtchens um sich schart, wird ebenfalls erfolglos sein. Eine gute Führungskraft versammelt ohne Angst um Ansehen und Stellung genau die Kompetenzen um sich, die sie selber nicht einbringen kann – und wird damit zum Leader eines High-Performance-Teams.

    Der von Ringelmann sozialpsychologisch beschriebene Effekt ist somit ganz sicher nicht auf Teams übertragbar, bei denen neben Muskeln auch die Großhirnrinde eine entscheidende Rolle spielt.

    Trotzdem oder gerade deswegen macht es Sinn, sich diesen Unterschied deutlich zu machen. Ergänzen Sie den Artikel von Dr. Kraus gedanklich so und Sie haben dafür ein anschauliches Beispiel.

    Viele – achso… noch mal Fußball – ERSTKLASSIGE Grüße aus Paderborn 🙂

    C. Hammermann

  4. Reinhard Brunke am

    Hallo,

    ich teile die Auffassung von Herrn Athanas und empfehle in diesem Zusammenhang eine sehr interessante Untersuchung zu „Leistungshemmenden Faktoren bei Projektteams“ von Frau Prof. Rafaela Kraus. Präsentiert werden hier auch ausgewählte aktuelle Forschungsergebnisse zur Leistungsfähigkeit von Teams.

    Beste Grüße
    Reinhard Brunke

  5. Markus Wendt am

    Ein schön zu lesender Artikel. Doch was steht da: „Die Strategie? Sie lässt sich im Top-Management entwickeln. Und die Struktur? Sie lässt sich top-down etablieren.“

    Hm, da gibt es also ein allwissendes Top-Management, das sich ins stille Kämmerchen zurückzieht und eine Strategie ausbaldowert. Ach ja, und die passende Struktur wird dann noch gleich mitgeliefert und von oben nach unten mit dem Füllhorn ausgeschüttet. Zum Schluss bedarf es nur noch einer Priese Magie (Maggi?) und die Mitarbeitenden sind hoch motiviert mit an Bord. Dem perfekten Change Projekt steht nichts mehr im Weg… 😉

    Nun, die Realität, wie ich Sie erlebe, sieht anders aus. So scheitern knapp 2/3 solcher Change Projekte trotz großem Aufwand und gut gemeinte (aber nicht gemachte) Veränderungsansätze verlaufen wirkungslos im Sand.

    Wie wäre es alternativ, auf allen Zauber zu verzichten und solche Projekte einmal ganz anders aufzusetzen? Zum Beispiel die Strategie nicht allein durch das Top Management im stillen Kämmerchen entwickeln zu lassen? Kluge Manager verlassen sich nicht allein auf ihr Wissen oder ihre Intuition, sondern beziehen rechtzeitig (aktuelle und künftige) Kunden, Experten und die eigenen Mitarbeiter ein – auch bei der Definition neuer Strategien.

    Und die Umsetzung? Klassischerweise wird auch hier vorgegeben, wie es künftig in der neuen Struktur aussehen soll. Top down nennt man das, wenn die Mitarbeitenden bitteschön als brave Umsetzer fungieren sollen – es aber meist nicht tun.

    Alternativ sollte man auch hier die Betroffenen zu Beteiligten machen. Binden Sie dabei die Beschäftigten rechtzeitig in den Zielfindungsprozess für die neue Struktur ein. Lassen Sie alle beteiligten Ebenen auf Augenhöhe diskutieren, wie die neue Struktur aussehen könnte. So kommen Sie auch ohne Magie zu gemeinsam getragenen Modellen und Maßnahmen, die am Ende auch wirklich gelebt werden.

  6. Kraus am

    Liebe „Kommentatoren“,

    schön, dass mein Artikel die eine- oder andere Kontroverse ausgelöst hat!

    Die Analogie mit Ringelmann ist sicher nicht 1:1 übertragbar…ich muss aber immer wieder feststellen, dass das Thema „social loafing“ in Organisationen eine große Rolle spielt. Gerne ruht man sich an einer starken Schulter aus…oder lässt den Kollegen die Arbeit machen. Insofern könnte man durchaus auch eine gewagte These in den Raum stellen: Ist nicht der Intelligente derjenige, der es schafft sich auf Kosten der anderen zu optimieren?…und der „Dumme“ derjenige, der Brav noch abends die Überstunde macht?

    …der bekannte „Homo-Ökonimikus“ würde sich immer selber optimieren…außer es entsteht ein „Sozial-Preis“, der höher ist, als der Nutzen…Das Team zu stärken bedeutet auch „Selbstoptimierer“ mit ihrem Verhalten konfrontieren…

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