Visionären Jungunternehmern gelingt es in kürzester Zeit, ganze Branchen aufzumischen und die Existenz konservativer Organisationen infrage zu stellen. Wie man sich davor schützt? Starten Sie mit einem neuen Organisationsmodell.
In den üblichen Organigrammen, den Schaubildern einer Unternehmensorganisation, zeigt sich ein überholtes Modell: Der Chef thront ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft. Kunden kommen in solchen Organigrammen nicht vor. Auch die Mitarbeiter sind darin nicht sichtbar. Sie werden in unvernetzt nebeneinander her agierenden Silos organisiert.
So sind pyramidale Top-down-Organigramme wie ein Schaulaufen der Führungsspitze. Sie konzentrieren sich auf Macht und nicht auf den Markt. Sie zementieren Hierarchiedenke, Starrheit und Konformität. Solche Ordnungssysteme sind wie die Monokulturen in unseren Wäldern: auf Dauer nicht überlebensfähig. Sie haben im aufbrechenden digitalen Sturm nicht den Hauch einer Chance.
Lassen Sie die Leute aus den Organigramm-Kästchen frei
Bringen Sie Lebendigkeit, Kollaboration und Kundenzentrierung nicht nur ins Unternehmen, sondern auch in Ihr Organigramm! Wenn man Menschen in Kästchen sperrt, macht man sie bewegungsunfähig. Und wenn man sie nach einem starren Regelwerk tanzen lässt, werden sie zu Marionetten.
Lassen Sie Ihre Leute also aus den Kästchen frei! Machen Sie aus eckig und kantig rund und bunt! Kreise sind eine wesentliche Komponente dezentraler Organisationen. Doch auch die derzeit diskutierten neuen Modelle haben ein entscheidendes Manko: Auch hier kommt der Kunde, auf den alles unternehmerische Handeln zielt, also das Wofür einer Organisation, nicht vor.
Scharen Sie Ihre Leute am besten selbstorganisiert um Kundengruppen und um Kundenprojekte. So stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen nicht zum Selbstzweck verkommt und eine Fokussierung auf die Kunden tatsächlich realisiert werden kann.
Ihr Organisationsmodell: Sie brauchen ein neues Bild
Wer den unternehmerischen Umbau sogleich lostreten will: Sie brauchen ein neues Bild, das visualisiert, wie Sie — weit weg von Top-down-Strukturen — Ihre Organisation in Zukunft aufstellen wollen. Wie ein solches Organigramm aussehen kann? Es gibt keine Schablone. Schablonen sind zwar praktisch, weil man damit immer die gleiche Form malen kann, aber genau deshalb passt das hier nicht.
Jedes Unternehmen ist anders und muss dementsprechend auch sein ganz eigenes Schaubild finden, das sich logischerweise im Verlauf der Geschäftsentwicklung verändert. In Zeiten exponentiellen Wandels sind alle Geschäftsmodelle nur temporär. Die von mir entwickelte Grafik (siehe Abbildung) zeigt deshalb kein Organigramm, sondern die Grundidee einer Unternehmensorganisation für heute und morgen.
Ganz egal, wie Ihr eigenes Bild am Ende aussehen mag, ein solcher Ansatz tritt dann hoffentlich die richtigen Fragen los: Was bedeutet das alles für uns? Was wollen und müssen wir organisatorisch, hierarchisch, menschlich verändern, damit sich dieses Bild nun mit Leben füllt? Welche neue Art von Führung wird dazu gebraucht? Welche Unternehmenskultur? Und welches Arbeitsumfeld?
Die nötige Basis: Sinn und Unternehmenszweck
Die Hauptaufgabe eines Unternehmens der Zukunft? Es ist die, einen Beitrag zur Lebensqualität respektive zum beruflichen oder geschäftlichen Erfolg seiner Kunden zu leisten.
Die Stichworte dazu: alles so einfach wie möglich, alles so schnell wie möglich, am besten überall, jederzeit und sofort. Erfolg entsteht hierbei nicht länger auf Kosten Dritter oder der Umwelt, sondern indem man das Dasein der Menschen verbessert.
Jede Form von Leadership muss deshalb heute mit folgenden Fragen beginnen:
- Welche Auswirkungen hat unser Wirtschaften auf Gesellschaft und Umwelt?
- Welchen Beitrag leisten unsere Produkte/Services für eine lebenswerte Zukunft?
- Wie schaffen wir einen Heimathafen für unsere Mitarbeiter?
- Wie schaffen wir einen Sehnsuchtsort für unsere Kunden?
Dabei geht es um Habenwollen, Mitmachenwollen, Emotionen und Sinn — eingebettet in eine sich zunehmend technologisierende Welt. Sinn und das damit verbundene Glückserleben entstehen, wenn befähigte Mitarbeiter möglichst konkrete Aufgaben erledigen können, bei denen sie sich als wesentlich erleben.
Purpose: im Mittelpunkt einer Organisation
Wer den Organisationswandel angehen will, für den gilt es zunächst, den Sinn und Zweck des Unternehmens zu definieren. Das hat mit den Visionsformulierungen und Leitbildern von früher, auch Mission Statements genannt, praktisch nichts mehr zu tun. Die sind Kommunikationsprosa für die Öffentlichkeit, an die intern sowieso niemand glaubt. Sie müssen zunächst neu gedacht und dann neu formuliert werden.
Toptalente und auch die Kunden erwarten heute, dass ein Unternehmen hehrere Ziele verfolgt als Marktführerschaft und Maximalrenditen. Sie wollen wissen, welchen Nutzwert ein Anbieter für die Welt und die Menschen bietet. So sagt Google eben nicht, wie Old-School-Unternehmen das täten: „Wir sind der größte Suchmaschinenbetreiber der Welt“, sondern: „Wir organisieren die Informationen der Welt.“
Dieser Nutzwert, der Daseinssinn, das Warum eines Unternehmens heißt im Englischen „Purpose“. Dieser „Purpose“ ist idealerweise so attraktiv, dass man die Produkte des jeweiligen Anbieters besitzen, dessen Services nutzen oder mit ihm zusammenarbeiten möchte. Als Kunde, Mitarbeiter und Lieferant will man ein solches Ökosystem von Herzen gern unterstützen, ein Teil dessen sein und mit Stolz darüber berichten.
Informationen zum Buch bzgl. Next Economy, Next Generation, Digitalisierung
Anne M. Schüller, Alex T. Steffen: Fit für die Next Economy. Zukunftsfähig mit den Digital Natives. Wiley Verlag 2017, 272 Seiten, gebunden, € 19,99, ISBN: 978-3527509119. Bestellen unter www.anneschueller.de/shop.html
Tipp
Weiterbildung im Personalwesen: Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 17-19aug2017 in Zug bei Zürich
Die Arbeitswelt befindet sich in einem umfassenden Wandel. Sie ist kollaborativer, agiler und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis ist er für unternehmenskulturnahe Themen und das Wohlergehen der Menschen zuständig. Er kümmert sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.
Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und Personalwesen, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Zukunftsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 17. bis 19. August 2017 in Zug bei Zürich statt und wird von Anne M. Schüller, Vordenkerin des Touchpoint Management im deutschsprachigen Raum, durchgeführt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier.
