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Cross-Cultural Training im Unternehmen | Unterschiede wahr- und ernstnehmen

Cross Cultural Training

„Das wird schon funktionieren.“ Ungünstig, ein Projekt, an denen Personen aus verschiedenen Ländern mitwirken, so zu starten. Denn das unterschätzt die kulturellen Unterschiede im Bereich Kommunikation und Kooperation.

Gast-Autorin: Sabine Machwürth

INHALT

Auswanderer und Auswanderinnen stellen nach einigen Jahren in der Fremde oft erstaunt fest: Jetzt lebe ich zwar fern der Heimat, doch meine besten Freunde sind weiterhin Landsleute von mir. Ein Grund, warum viele Auswandernde diese Erfahrung sammeln ist: Die meisten Menschen, die bisher nur ihren Urlaub im Ausland verbrachten, unterschätzen, wie stark sie durch ihre Heimat geprägt sind. Sie unterschätzen zudem, wie sehr es sie mit ihren Landsleuten verbindet, dass sie

  • dasselbe Schulsystem durchliefen,
  • von Kindheit an dieselben Radiosender hörten,
  • es gewohnt sind, den Müll zu trennen,
  • und, und, und….

Empfinden und Verhalten divergieren

All diese Faktoren prägen unser Empfinden und Erleben und somit das, was uns wichtig ist. Deshalb haben Personen im Ausland oft das Gefühl: Meine Landsleute verstehen mich besser als die „Einheimischen“. Denn erst im tagtäglichen Miteinander registrieren sie die kulturellen Unterschiede im Empfinden, die zu einem unterschiedlichen Verhalten führen. Diese Unterschiede gilt es zu reflektieren. Sonst erwachsen hieraus Vorurteile, die sich mit der Zeit zu (Negativ-)Urteilen verfestigen.

Zwei Beispiele: Oft wandern Personen aus der DACH-Region aus, um „stressfreier“ zu leben. Doch schon nach kurzer Zeit klagen sie über die Laissez-faire-Mentalität ihrer neuen Mitbürger. Und Personen, die ihrem Vaterland den Rücken kehrten, weil ihnen die Bürokratie „die Luft zum Atmen nahm“? Sie stimmen oft schon nach wenigen Wochen ein Klagelied darüber an, wie willkürlich die Behörden in ihrer neuen Heimat agieren und wie schwierig es ist, Genehmigungen zu erlangen.

Die kulturelle Prägung wird meist unterschätzt

Ähnliche Prozesse registriert man in Unternehmen, deren Mitarbeitende plötzlich mit ausländischen Partnern kooperieren müssen – zum Beispiel, weil ihr Arbeitgeber in Frankreich ein neues Werk eröffnete. Oder eine Vertriebsorganisation in China oder den USA gründete. Oder mit einem spanischen Mitbewerb fusionierte. Oder von einem arabischen Investor gekauft wurde.

In solchen Situationen unterschätzen Unternehmen und ihre Mitarbeitenden anfangs oft die kulturellen Implikationen der Zusammenarbeit – gerade dann, wenn die neuen Partner keine „Exoten“, sondern zum Beispiel Italiener, Franzosen, Schweden oder US-Amerikaner sind. Da die westlichen Industrienationen gemeinsame kulturelle Wurzeln haben, erscheint an der Oberfläche vieles gleich. Das verleitet die Unternehmen dazu, transnationale Projekte getreu der Maxime zu planen: Das wird schon klappen. Das heißt, es wird wenig Zeit in das Ermitteln der möglichen Knackpunkte in den Projekten und in das Vorbereiten der Mitarbeiter auf die Zusammenarbeit investiert.

Doch dann startet das Projekt. Und einige Zeit später merken die Verantwortlichen: Irgendwie läuft das Ganze nicht rund. Ständig gibt es Reibereien, und unsere Botschaften kommen beim Gegenüber nicht an. Dann reift in ihnen allmählich die Erkenntnis: Die kulturellen Unterschiede sind größer als gedacht. Doch leider ist es dann oft schon zu spät, das Ruder herumzureißen. Denn die latenten Vor-Urteile, die jeder Mensch gegenüber Personen aus anderen Kulturen hegt, haben sich bereits zu Urteilen verfestigt – Urteilen, die sich in pauschalisierenden Aussagen und Gedanken wie „Die Franzosen …“, „Die Chinesen …“ oder „Die Amerikaner sind halt so“ manifestieren.

„Den Österreicher“ und „den Chinesen“ gibt es nicht

Das heißt, es wird nicht mehr beachtet, dass es „den Franzosen“, „Chinesen“ oder „Amerikaner“ ebenso wie „den Deutschen“, „Österreicher“ oder „Schweizer“ nicht gibt – selbst wenn gewisse Verhaltensmuster in den einzelnen Kulturen verschieden stark ausgeprägt sind. Es wird auch nicht mehr reflektiert, dass jedes Verhalten aus einem Erleben resultiert. Vielmehr werden die Verhaltensmuster mit Werturteilen verknüpft – wie

  • „Die Amerikaner sind halt oberflächlich“ oder
  • „Die Spanier sind eben wie alle Südländer unzuverlässig“ oder
  • „Asiaten sind halt obrigkeitshörig.“

Diese Verknüpfungen wieder aufzulösen, ist meist schwer, denn sie sind zumindest in der subjektiven Wahrnehmung mit konkreten Erfahrungen hinterlegt.

Online-Kommunikation erschwert das Kennenlernen

Solche Prozesse gilt es zu vermeiden, wenn Personen aus verschiedenen Nationen und Kulturen zusammenarbeiten und beim Erfüllen ihrer Aufgaben aufeinander angewiesen sind – und zwar frühzeitig. Generell gilt: Telefonate, E-Mails und Videokonferenzen können ein persönliches Sich-Begegnen und -Kennenlernen nur bedingt ersetzen. Denn wie Menschen zusammenarbeiten, hängt stark davon ab, inwieweit sie die Reaktion des jeweils anderen einschätzen können und ihm vertrauen. Und dies setzt voraus, dass die betreffenden Personen ein wechselseitiges Bild voneinander und einen gemeinsamen Schatz an Erfahrungen haben.

Deshalb empfiehlt sich, vor dem Start von transnationalen Projekten zumindest mit den Schlüsselpersonen zum Beispiel ein, zwei Workshops durchzuführen, bei denen diese sich beschnuppern können – Workshops also, bei denen es weniger darum geht, das Projekt zu planen, als die emotionale Basis zu schaffen, damit die Zusammenarbeit im Alltag auch über weite Entfernungen und Kulturgrenzen hinweg funktioniert.

Solche Workshops bedürfen – unabhängig davon, ob sie als Präsenz- oder als Online-Veranstaltungen stattfinden – einer sorgfältigen Planung, denn das Sich-Kennen- und Verstehen-Lernen ist nicht zweckfrei. Vielmehr sollen die Teilnehmer anschließend besser kooperieren. Entsprechend wichtig ist es mit ihnen zu Beginn die Erwartungen zu klären. Danach wird in solchen Workshops meist über folgende Themenkomplexe gesprochen:

  • Was kennzeichnet die (Business-)Kultur der Länder, aus denen die Teilnehmenden kommen? Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
  • Was kennzeichnet die (Teil-)Organisationen, für die die Teilnehmenden arbeiten? Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
  • Was macht die Teilnehmenden als Personen aus? Welche Vorlieben usw. haben sie?
  • Welche Regeln sollen für die Zusammenarbeit gelten?

Über diese Themen sollte kein Referent dozieren. Vielmehr sollten die Teilnehmenden darüber miteinander sprechen, damit das Eis zwischen ihnen bricht. Denn das zentrale Ziel solcher Workshops ist: Die Teilnehmenden sollen sich am Schluss als Personen wechselseitig wertschätzen. Denn bei der späteren Zusammenarbeit werden immer wieder Missverständnisse und Irritationen entstehen. Das ist bei jedem Projekt der Fall. Der einzige Unterschied bei transnationalen Projekten:

  • Die möglichen Ursachen sind vielfältiger. Und:
  • Die Teilnehmenden haben, wenn etwas schief geht, schnell eine Entschuldigung parat. „Das liegt an den Amerikanern …“, „… den Chinesen …“, „… den Deutschen, Österreichern oder Schweizern, denn die ….“

Die Anderen respektieren wie sie sind

Deshalb sollte auch erarbeitet werden, dass wechselseitiger Respekt und die Bereitschaft, sich zu verstehen und zu kooperieren, Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind. In welchem Verhalten sich Respekt zeigt, ist aber von Kultur zu Kultur verschieden. Deshalb sollten auch Fragen erörtert werden wie:

  • In welchen Situationen fühle ich mich (nicht) respektiert?
  • Welche Bedeutung hat Respekt für mich?
  • Wie erweist man in meinem Land anderen Personen seinen Respekt?
  • Welche Unterschiede gibt es zwischen unseren Ländern?
  • Wie sollte eine Person sich verhalten, damit sie in unserem Unternehmen respektiert wird?

Aus den Antworten können dann Regeln für den Umgang miteinander abgeleitet werden.

Gast-Autorin

Sabine Machwürth ist geschäftsführende Gesellschafterin das international agierende Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (Internet: www.mticonsultancy.com).

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