HR muss sich – wie so viele Bereiche – immer wieder neu erfinden. Heute haben wir nochmal 6 Thesen für die HR-Zukunft.
Gast-Autorin: Viola Ploski
Heute These 7-12, denn die ⇒ Thesen 1-6 gingen bereits online.
INHALT
- These 7: Die HR-Bereiche müssen sich als Transformer und Kulturentwickler begreifen.
- These 8: Die HR-Bereiche müssen die Individuen fördern und für das nötige Alignment sorgen.
- These 9: Die HR-Bereiche müssen für ihre Organisation passende hybride Lernwelten gestalten.
- These 10: Den HR-Bereichen muss bewusst sein „Alle Personalausgaben sind betriebliche Investitionen“.
- These 11: Die HR-Bereiche müssen sich vom Anspruch verabschieden, alles selbst zu entwickeln.
- These 12: Die HR-Bereiche müssen sich als Unterstützer der Entscheider beim Erreichen der Unternehmensziele profilieren.
These 7: Die HR-Bereiche müssen sich als Transformer und Kulturentwickler begreifen.
Die Kernaufgabe der HR-Bereiche ist es nicht, den Mitarbeitenden gewisse Skills zu vermitteln bzw. ihnen die erforderlichen Tools zur Verfügung zu stellen. Sie lautet vielmehr: Sie müssen ihren Beitrag dazu leisten, dass das System Unternehmen sich in die von den Unternehmenszielen vorgegebene Richtung entwickelt. Deshalb müssen die HR-Bereiche auch strategisch denken und sich als Transformer und Kulturentwickler verstehen. Das beinhaltet auch, dass sie
- für die nötigen Veränderungen mit Nachdruck werben und
- in dem Veränderungsprozess als Vorbilder fungieren.
Entsprechend groß muss auch die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der HR-Bereiche selbst sein.
These 8: Die HR-Bereiche müssen die Individuen fördern und für das nötige Alignment sorgen.
Bei ihrer Arbeit agieren die HR-Bereiche stets im Spannungsfeld Person und Organisation. Es gilt die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden sowie die Erfordernisse der Organisation unter einen Hut zu bringen – auch bei der Personalentwicklung.
Zwar sollten alle so gefördert werden, dass die individuellen Potenziale voll entfaltet werden können. Zugleich müssen die Personalbereiche aber dafür sorgen, dass im Unternehmen kein Wildwuchs zum Beispiel im Bereich Führung oder Kommunikation entsteht. Vielmehr muss sich das Handeln aller Beteiligten weiterhin an definierten Handlungsmaximen orientieren, so dass sich die Unternehmenskultur, wozu auch die Führungs- und Lernkultur zählt, in die angestrebte Richtung entwickelt.
These 9: Die HR-Bereiche müssen für ihre Organisation passende hybride Lernwelten gestalten.
Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik bietet heute bereits viele Möglichkeiten, Lernarchitekturen zu schmieden, die zum Beispiel das Lernen in Präsenzveranstaltungen und das Online-Lernen verknüpfen; außerdem viele Möglichkeiten, das eigenverantwortliche und -ständige Lernen in der Organisation zu puschen. Diese Möglichkeiten werden weiter steigern. Deshalb wird es künftig eine zentrale Aufgabe der HR-Bereiche sein, in ihrem jeweiligen Unternehmen eine (hybride) Lernlandschaft und -kultur zu etablieren, die dessen Bedarf aufgrund des Geschäftsfelds, der Entwicklungsziele, der Mitarbeiterstruktur usw. entspricht. Das beinhaltet auch, zu gewissen technischen Möglichkeiten „Nein“ zu sagen.
These 10: Den HR-Bereichen muss bewusst sein „Alle Personalausgaben sind betriebliche Investitionen“.
Das heißt auch: Sie müssen sich unter dem Strich für das Unternehmen rechnen. Eine entsprechend große Rolle müssen bei der Arbeit der HR-Bereiche die Fragen spielen:
- Wie können wir diese möglichst effektiv gestalten? Und:
- Wie können wir zum Beispiel bei der Personalentwicklung die Risiken minimieren, dass die Entwicklungsziele nicht erreicht werden?
Hierzu zählt auch, im Prozessverlauf regelmäßig zu checken: Sind wir bzw. die Lernenden noch auf dem richtigen Weg oder sollten wir intervenieren? Hierzu bieten sich gerade beim Online-Lernen bzw. computergestütztes Lernen sehr viele Möglichkeiten, die heute noch kaum genutzt werden – auch zum Optimieren der Programme.
These 11: Die HR-Bereiche müssen sich vom Anspruch verabschieden, alles selbst zu entwickeln.
Insbesondere in den HR-Bereichen von Großunternehmen lautet noch oft ein Credo „Wir müssen alles selbst entwickeln, damit es unserer Unternehmensphilosophie und Corporate Identity entspricht“. Das gilt nicht nur für die angebotenen Seminare und Trainings, sondern auch digitalen Lernangebote.
Da der Entwicklungsbedarf der Mitarbeitenden jedoch aufgrund ihrer Biografie und Funktion in der Organisation immer individueller und spezieller wird, kann dieser Selbstanspruch, wenn überhaupt, nur noch mit einem unangemessenen Ressourceneinsatz eingelöst werden.
Deshalb sollten sich die HR-Bereiche zum Beispiel fragen:
- Müssen wir jedes (Online-)Seminar – auch im Bereich Selbst- und Stressmanagement – selbst konzipieren oder können wir dieses einkaufen?
- Können wir beim Aufbau und Ausbau unserer Lernplattform mit anderen Unternehmen kooperieren?
- Ist es betriebswirtschaftlich vertretbar, dass wir die „Learning Nuggets“ für unsere Selbstlernprogramme alle selbst entwickeln oder können wir als solche teilweise sogar Gratis-Videos usw. im Netz nutzen?
These 12: Die HR-Bereiche müssen sich als Unterstützer der Entscheider beim Erreichen der Unternehmensziele profilieren.
Das ist auch nötig, damit ihnen die erforderlichen Mittel zur Verfügung gestellt werden. Deshalb sollten die HR-Bereiche sich intensiver mit der Frage befassen: Wie vermitteln wir den Top-Entscheidern im Unternehmen, die in der Regel in betriebswirtschaftlichen Kategorien denken, dass sich gewisse Investitionen im Personalbereich lohnen – zum Beispiel in die Entwicklung gewisser, künftig erforderlicher Skills? Außerdem mit der Frage: Wie erfassen wir deren Return-on-invest und vermitteln ihn unseren „Geldgebern“? Das tun viele HR-Bereiche noch zu wenig.
Gast-Autorin
Viola Ploski arbeitet als Senior Consulter für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Sie ist auf die Themenfelder Learning Transformation, Future Work Skills und Transformations-Management spezialisiert.
