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Corporate Entrepreneurship / unternehmerisches Denken. Oder: Überleben im Wettbewerbsdschungel

Unternehmerisch agieren – das wird von Organisationen aller Größen und Branchen sowie von ihren Führungskräften und Mitarbeitern gefordert. Unternehmerisches Denken (Corporate Entrepreneurship) gilt geradezu als Voraussetzung um im heutigen Wettbewerb zu überleben. Studien zeigen außerdem einen signifikant positiven Effekt auf den Unternehmenserfolg. Doch was bedeutet „unternehmerisch Handeln“ eigentlich und wie kann es gefördert werden?

Corporate Entrepreneurship: innovativ, proaktiv, risikobereit und selbsterneuernd

Corporate Entrepreneurship oder unternehmerisches Handeln wird in der Literatur vielfältig beschrieben und definiert. Wichtige Elemente von Corporate Entrepreneurship sind dabei Innovationskraft, Proaktivität, Risikobereitschaft und Selbsterneuerung.

Die Innovationskraft bezieht sich sowohl auf das Verhalten als auch auf das innovative Potenzial des Unternehmens. Neue Produkte oder Serviceleistungen zählen hier ebenso dazu wie innovative organisatorische Maßnahmen. Proaktives Handeln bedeutet, zukunftsorientiert zu agieren. Hierbei gilt es vorausschauend zu sein und vor den Mitbewerbern neue Möglichkeiten zu ergreifen – also „First Mover“ zu sein. Um Innovationen proaktiv umzusetzen ist eine gewisse Risikobereitschaft notwendig. Dias bedeutet nicht, das Unternehmen aufs Spiel zu setzen, sondern bewusst Risiken einzugehen und dabei auch Fehlschläge mit einzukalkulieren.

Um neue Ideen umzusetzen und agil zu bleiben müssen Unternehmen außerdem die Fähigkeit haben sich selbst zu erneuern. Nicht jede Struktur und Kultur passen für jede Strategie. Um den Unternehmenserfolg zu sichern ist es wichtig, Strategie, Struktur und Kultur (hierzu zählt auch die Führungskultur) abzustimmen.

Den Rahmen für unternehmerisches Denken & Handeln setzen

In einer groß angelegten Studie zum Thema Corporate Entrepreneurship konnte Schmelter (2009) vier Aspekte identifizieren, die einen maßgeblich positiven Einfluss auf die Intensität des unternehmerischen Agierens haben.

Planungsvorbereitung

Zum einen ist das die Einbeziehung einer breiten Basis von Mitarbeitern in die strategische Planungsvorbereitung. Unabhängig von Hierarchieebene, Abteilung oder sonstigen Schranken sollten hier Informationen gesammelt werden um die bestmögliche Informationsbasis zu schaffen. Die Verdichtung der Informationen und die Planungsdurchführung kann wieder im kleinen Rahmen passieren, hierbei ist jedoch darauf zu achten, dass die Anpassungsfähigkeit der Pläne und damit eine ausreichende Flexibilität erhalten bleiben.

Personalentwicklung

In weiterer Folge kann bei der Personalentwicklung durch die Schwerpunktsetzung bei Fortbildungsmaßnahmen Unterstützung geboten werden. Formate, die auf die Durchsetzung von Ideen und Innovation abzielen, wie Kreativitätsworkshops oder Fortbildungen zu agilem Projektmanagement seien hier beispielhaft genannt.

Unternehmerisch Denken & unternehmerisch Handeln: Paradigmenwechsel im Management notwendig

Personalbewertung und -entlohnung

Unternehmerische Entscheidungen sind langfristig – entsprechend langfristig müssen auch Kriterien für die Personalbewertung und -entlohung gestaltet sein. Unternehmerisches Handeln bedeutet auch Risiken einzugehen, daher darf ein Scheitern bei unternehmerischen Projekten nicht mit Karriereeinbrüchen oder finanziellen Einbußen bestraft werden. Das bedeutet nicht, dass Mitarbeitern oder Führungskräfte freie Hand gegeben werden soll, um das Unternehmen in den Ruin zu treiben, sondern ein gewisses Maß an Risikobereitschaft zu fördern und bereit zu sein, aus den Fehlern zu lernen. Bei Gore & Associates – ein Unternehmen, das bereits seit der Gründung 1959 Corporate Entrepreneurship fördert – gilt zum Beispiel das so genannte Wasserlinien-Prinzip („waterline“). Entscheidungen für neue Services oder Produkte können selbständig getroffen werden, solange das Unternehmen damit nicht existenziell (sei es finanziell oder durch Reputationsverlust) gefährdet wird – also das Schiff auf Grund gesetzt wird. Hierbei ist bewusst eine „leistbare Verlustschwelle“ der Gradmesser. Könnten größere Schäden entstehen muss ein Gremium über die Umsetzung des Projekts entscheiden.

Unterstützung durch das Management

Ein weiterer entscheidender Aspekt zur Förderung des unternehmerischen Handelns ist die Unterstützung durch das Management. Hier geht es darum, für die Vorschläge der Mitarbeiter offen zu sein und ausreichend Zeit und Ressourcen für kreative Prozesse vorzusehen. Dies erweist sich oft als größte Hemmschwelle auf dem Weg zu einer unternehmerisch agierenden Organisation. Führungskräfte sind dann nämlich gezwungen, Entscheidungsmacht und –Kompetenz abzugeben. Vielfach sind sie aber dafür noch nicht bereit. Viele Führungskräfte sehen sich nach wie vor als Machthaber, die top down Entscheidungen fällen. Sie sehen die Weitergabe von Information als ihr Privileg – nicht als ihre Pflicht.

Da diese Führungskräfte die heutige Unternehmenslandschaft noch zu beherrschen scheinen wundert es nicht, dass auch viele Mitarbeiter noch vor unternehmerischem Handeln zurückschrecken. Immerhin sind sie über Jahre entsprechend „erzogen“ worden. Privat treffen sie aber Tag für Tag oft viel schwerwiegendere Entscheidungen als es im beruflichem Kontext gefordert oder notwendig ist. Die Kompetenz, Entscheidungen zu treffen haben die Mitarbeiter – die Unternehmen müssen nur noch die notwendigen Freiräume zugestehen, diese Kompetenz auch im beruflichen Kontext umzusetzen.

„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“  Theodore Roosevelt, 1858 – 1919, US-amerikanischer Politiker


Literaturempfehlung:

Schmelter, Ralf (2009): Der Einfluss von Management auf Corporate Entrepreneurship. Gabler Edition Wissenschaft. Entrepreneurship. Hrsg. Brettl, Malte/Koch, Lambert T./Kollmann, Tobias/ Witt, Peter

 

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