New Work trifft auf Performance-Druck. Der Beitrag zeigt, warum Unternehmen beides verbinden müssen: mit klaren Zielen, Flexibilität und neuen Lösungen rund um Care-Arbeit.
In den vergangenen Jahren war „New Work“ eines der dominierenden Schlagworte im HR-Diskurs. Flexible Arbeitsmodelle, Purpose und Selbstverwirklichung prägten die Debatte im Arbeitnehmer-getriebenen Markt. Heute verschiebt sich der Fokus spürbar: Wirtschaftlicher Druck, Rezession, demografische Entwicklungen und Produktivitätsfragen rücken Performance vermehrt ins Zentrum unternehmerischen Handelns.
Dieser Artikel beleuchtet die Begriffe „New Work“ und „Performance“ für ein einheitliches Verständnis, analysiert ihre jeweiligen Treiber und zeigt auf, warum moderne Unternehmen nicht vor einem Entweder/Oder stehen, sondern beides integrieren dürfen, um gesamtwirtschaftlich erfolgreich zu sein.
New Work, oder wie wollen wir arbeiten?
„New Work“ ist ein qualitatives Konstrukt, das unterschiedliche Ideen, wie Arbeit idealerweise gestaltet werden kann, zusammenfasst. Das inkludiert bspw. zeitliche Flexibilität in der Einteilung der Arbeit, flache Hierarchien, Sinnorientierung auf allen Ebenen, lebenslanges Lernen und eine stärkere Individualisierung von Arbeit.
Motiviert wurde dieses Konzept durch den technologischen Fortschritt v.a. in der Digitalisierung, den Fachkräftemangel, den Wertewandel jüngerer Generationen sowie die Erkenntnis, dass klassische Präsenz- und Kontrollmodelle in Zeiten eines arbeitnehmerdominierten Markts an Attraktivität verlieren.
Menschen wollen, so scheint es, eigenverantwortlich und intrinsisch motiviert arbeiten. Der Arbeitsplatz soll ein moderner Ort des Austauschs und eines Miteinanders auf Augenhöhe sein. Arbeit soll den Menschen in den Fokus rücken und besser vereinbar mit Privatleben und individueller Lebensrealität sein. Die HR-Abteilungen waren oft sehr kurzfristig mit der Rolle des kulturellen Übersetzers und der Gestaltung von Arbeitswelten oder neuer Führungsmodelle betraut – Employer Branding das neue Must Have.
Der wirtschaftliche Nutzen aus eigenmotivierten und loyalen Mitarbeitenden liegt implizit auf der Hand, messbar ist er aber nicht. Wenn die Zeichen auf schwacher Konjunktur und hohem Kostendruck stehen, startet hier schnell die Diskussion. Bereits Ende der 1990er Jahre wurden – auf Anraten von namhaften Beratenden – Obstkörbe als Antwort auf den Kostendruck gestrichen. Nach überbordenden „Joint Lunches“ und „Working-Team-Breakfasts“ scheint es fast, als kämen wir dort wieder hin.
Performance, oder können wir überhaupt beeinflussen, wie wir arbeiten?
Performance ist ein betriebswirtschaftlich klar verankertes Konzept. Es fokussiert auf messbare Ergebnisse, Wertschöpfung, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Und sie wird vor allem durch externe Zwänge genährt, die den Druck auf die Unternehmen kontinuierlich erhöhen und gleichzeitig ein Szenario der Unsicherheit schaffen, in dem Planungs- und Investitionssicherheit auch aufgrund von kurzfristigen politischen Entscheidungen auf globaler Ebene kaum noch gegeben ist.
Mikroökonomisch kommen noch Inflation, stagnierende Produktivitätszuwächse sowie steigende Energie- und Sozialkosten hinzu. Der Druck wird an die Arbeitnehmenden weitergeben. Die Unsicherheit steigt somit direkt auch auf individueller Ebene, wenn der Verlust des Arbeitsplatzes droht.
Es scheint, als zöge uns der Strudel an Herausforderungen immer weiter nach unten. Und so geht es plötzlich nicht mehr um ein „Wie wollen wir arbeiten?“, sondern um das „Was müssen wir leisten?“, um wirtschaftlich handlungsfähig zu bleiben und unseren Wohlstand erhalten zu können. Die aktuelle Renaissance der Performance-Debatte ist daher kein Zufall. In heraufordernden Zeiten besinnt man sich gerne auf Bekanntes und Bewährtes, doch auch das stößt an strukturelle Grenzen.
Von welcher Leistung sprechen wir eigentlich?
Leistung zu fordern ist mehr als legitim. Unternehmen wollen ihre Produktivität steigern, doch gesamtgesellschaftlich gesehen, ist es notwendig auch Leistung außerhalb des klassischen Arbeitsplatzes zu übernehmen. Das passiert oft wie selbstverständlich und nur von einem Teil der Gesellschaft – nebenbei und unentgeltlich. Und dieses „Nebenbei“ führt zu hohen Quoten in der Teilzeitbeschäftigung.
Während sich diese Diskussion bisher stark auf die Kinderbetreuung bezogen hat, kommt künftig dem Thema Pflege alternder Familienmitglieder noch eine weitaus größere Bedeutung zu. Es ist also oft „nicht erledigt“, wenn „die Kinder aus dem Gröbsten raus sind“. Solange Care-Arbeit gesellschaftlich als „Privatthema“ betrachtet wird, bleiben strukturelle Lösungen aus, mit negativen Effekten auf Talentnutzung und gesamtwirtschaftliche Wertschöpfung.
Für Unternehmen entsteht ein Performance-Problem, das häufig tabuisiert wird. Nicht nur, dass die Arbeitsleistung fehlt, es braucht Rahmenbedingungen, in denen Teilzeitarbeit flexibilisiert wird und neue Modelle wie Shared Leadership die Führung in Teilzeit ermöglichen. Und es braucht ein kulturelles Umdenken in den Unternehmen, was im Rahmen des Generationenwechsels oft zu einem Paradigmenwechsel wird.
Der Generationenwechsel als Sahnehäubchen
Die Baby-Boomer Generation geht in den kommenden Jahren in Pension und nebst all der Diskussionen, dass Arbeitskraft durch KI ersetzt wird, entsteht eine deutliche Lücke am Arbeitsmarkt, die aus heutiger Sicht nicht geschlossen werden kann. Das ist ein strukturelles Problem, an dem Politik und Wirtschaft gelichermaßen arbeiten dürfen und dessen Lösung wohl noch einiger Überlegungen bedarf.
In den Unternehmen selbst zeigen sich die Herausforderungen viel kurzfristiger. Da geht es neben dem Aufbau von Verständnis und Offenheit zwischen den Generationen vor allem um Wissenstransfer und die perspektivische Änderung in den Geschäftsmodellen im Rahmen von KI-Anwendungen.
Es braucht unternehmensintern eine gemeinsame Auffassung von Performance durch klare Ziele und gleichzeitig ein Bewusstsein dafür, dass sich auch die Voraussetzungen für die Erbringung von Leistung neuer Konzepte bedienen dürfen. Denn jüngere Generationen wünschen sich noch mehr New Work, während man ganz klar sagen darf: ohne Performance werden wir uns das nicht leisten können.
Multiple Lösungen im öffentlichen Diskurs
Multiple Herausforderungen benötigen auch multiple Lösungen. Es ist also nicht zielführend von einem Extrem ins andere zu fallen, also von „Feel-Good-Working“ zu „Law-and-Order“ umzuschwenken. Vielmehr braucht es ein gedankliches „Sowohl-als-Auch“.
Empirisch ist belegt, dass Motivation, Eigenverantwortung und Sinnorientierung leistungssteigernd wirken, wenn sie strukturiert und zielgerichtet eingesetzt werden. In der Praxis dürfen wir alles, was wir in den letzten fünf Jahren erlebt haben, in die Lösungserarbeitung miteinbeziehen, im klaren Bewusstsein, dass diese für jedes Unternehmen ein wenig anders aussehen wird.
Moderne Unternehmen können es sich nicht leisten, an Attraktivität, Innovationskraft und Talentebindung zu verlieren. Jedoch benötigen sie performante Teams, um die wirtschaftlich wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Verantwortung liegt also darin, neue Standards in der Organisation zu setzen, d.h. klare Ziel- und Ergebnisfokussierung in einem flexiblen und möglichst individualisierbaren Rahmen zu etablieren.
Die strukturellen Herausforderungen vor allem im Bereich der Care-Leistungen können Unternehmen allerdings nicht allein lösen. Hier benötigt es den politischen, gesellschaftlichen und institutionellen Diskurs, der unterschiedliche Perspektiven vereint und einen Rahmen schafft, in dem die Notwendigkeit aller Leistungsbereiche gleichermaßen gesehen und einer Lösung zugeführt wird. Unternehmen sind gefordert, hierbei eine aktive Rolle einzunehmen, um diesen Diskurs zu beschleunigen, z.B. Role-Models in die Sichtbarkeit zu rücken.
Fazit
„New Work“ und „Performance“ sind keine einander ausschließenden Konzepte. Vielmehr funktioniert das eine ohne das andere nur bedingt. Während man „Performance“ anhand definierter Kennzahlen klar messen kann, schafft „New Work“ ein Umfeld, in dem zukunftsgerichtete Performance überhaupt erst möglich wird. Führung, die klare Ziele vorgibt. Eigenverantwortliches Arbeiten, das Fehler und Lernen zulässt. Flexibilität, um private Verpflichtungen vor allem im Bereich Care unterzubringen. Das sind Voraussetzungen für Sinnstiftung und Motivation.
Beides ist im Unternehmen direkt nur schwer messbar, empirisch ist der Zusammenhang zu Leistungsbereitschaft längst mit Daten untermauert. Für den gesamtwirtschaftlichen Erfolg braucht es einen offenen Diskurs und mutige Vorbilder, insbesondere in den Führungsebenen, die zeigen, dass es möglich ist, beide Konzepte zu vereinen.
New Work war gestern, heute brauchen wir Performance?!
