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Internationale Märkte, Kultur und Diversität.

Die Anzahl interkultureller Begegnungen nimm ständig zu, zeitgleich steigt auch die Komplexität und die Ansprüche, mit der in unserer Gesellschaft und in Unternehmen interkulturelle Begegnungen gelebt und bewältigt werden.

Autorin: Mag. Barbara Covarrubias Venegas

Kulturelle Diversität im Alltag

Agieren Unternehmen hauptsächlich im lokalen Markt, bedeutet dies aber nicht im Umkehrschluss, dass interkulturelle Kompetenz einen nicht so großen Stellenwert haben, denn die steigende Diversität der Belegschaft in unserer Gesellschaft sowie in Unternehmen erfordert ebenso globales Denken und Handeln. In London und New York leben Menschen aus fast 200 Ländern. Wien ist seit 2013 nach Berlin die zweitgrößte deutschsprachige Stadt und folgt Frankfurt/Main in Bezug auf die Ausländerquote von 28,7% mit fast 21%. Berücksichtigt man den sogenannten Migrationshintergrund, also auch das Geburtsland zumindest eines Elternteils, dann ist heute knapp die Hälfte der Wiener Bevölkerung selbst oder ihre Eltern aus dem Ausland zugewandert. Kulturelle Diversität begegnet bzw. begleitet uns somit täglich!

Kulturelle Diversität im Berufsleben

Internationale bzw. länderübergreifende Projekte vor allem im Rahmen von internationalen Unternehmenszusammenschlüssen, Kooperationen und Allianzen nehmen bereits seit Jahren eine zentrale Rolle in Unternehmen ein. Dieser Umstand stellt an die gesamte Projektorganisation, aber insbesondere an die Projektleitung und das Projektteam gleichermaßen neue, komplexere Anforderungen: neben Fremdsprachenkenntnissen, der Fähigkeit, mit Unterschiedlichkeiten und Ambiguität umzugehen oder sich schnell an ein sich ständig wandelndes Umfeld anzupassen, gewinnen vor allem interkulturelle Kompetenzen an Bedeutung für den internationalen Projekterfolg. Die zentrale Bedeutung interkultureller Kompetenzen für den Erfolg internationaler Projekte sind unbestreitbar: das Bewusstsein und Verständnis für die möglichen Unterschiede in der Zusammenarbeit von kulturell heterogen zusammengesetzten Projektteams stellen einen ersten wesentlichen Ansatzpunkt für die erfolgreiche Projektabwicklung dar. Zentral ist hierbei jedenfalls die adäquate Vorbereitung von Projektleitern für diese herausfordernde Rolle, denn oft scheitern Projekte nicht an fehlenden klassischen Projektmanagementskills selbst, sondern vielmehr an fehlenden interkulturellen Kompetenzen (Kollinger & Covarrubias Venegas 2015). Viele Unternehmen setzen beispielsweise im Bereich Forschung & Entwicklung auf multikulturelle Teams, um damit das Innovations- und Kreativitätspotenzial zu steigern. In anderen Bereichen versucht man durch eine multikulturelle Belegschaft der kulturellen Vielfalt der Kundensegmente zu entsprechen, wie dies bspw. am Beispiel von Kabinenpersonal von Fluglinien zu sehen ist. Kulturelle Diversität beeinflusst jedoch die Arbeitsweise von Teams erheblich, positiv aber auch negativ und dies gilt es zu beachten (Puck 2009).

Verlassen wir die Debatte über Kulturunterschiede in Bezug auf nationale oder regionale Kulturen, ist es an dieser Stelle unabdingbar den Aspekt der Unternehmenskulturen mit zu diskutieren. Obgleich Unternehmenskulturen sehr oft von nationalen Kulturen geprägt sind, ist hier sehr klar, dass bei einem Wechsel von einem zu einem anderen Unternehmen vor allem der Kultur-„Clash“ oft größer ist als man denkt. Somit bedarf es eines besonders guten Wahrnehmungsvermögens und gleichzeitig Anpassungsfähigkeit, um diese unterschiedlichen Kontexte erfolgreich zu meistern (Harvard Business Review 2016).

Warum besteht Handlungsbedarf? ZDF (Zahlen-Daten-Fakten)

  • Fast 90% der Geschäftsleiter aus 68 Ländern nennen Interkulturelles Management als eine der wichtigsten Herausförderungen des 21. Jahrhunderts (The Economist 2006). Jedoch nur 18% der Unternehmen berücksichtigen interkulturelle Kompetenzen in den Bewerbungsgesprächen (British Council 2013)
  • 70% der Unternehmenszusammenschlüssen scheitern aufgrund der Nicht-Berücksichtigung von kulturellen Komponenten (Economist Intelligence Unit, 2006). An dieser Stelle sei nur an das viel zitierte Beispiel des Zusammenschlusses von Daimler-Benz und Chrysler verwiesen (1998-2007)
  • Abbruchraten von Auslandsentsendungen bewegen sich zwischen 20 und 50% (Hauptgründe werden u.a. mangelnde Sprachkompetenz und Frustration aufgrund von Unverständnis der kulturellen Unterschiede genannt)
  • Frühzeitig abgebrochene Auslandsentsendungen können Kosten in Höhe des drei- bis vierfachen Gehalts im Heimatland verursachen – Folgekosten nicht berücksichtigt. Mehr zum Thema Expatriation kann in folgendem Fachbeitrag nachgelesen werden Expatriation reloaded. Globale Trends bei Auslandsentsendungen.

Fazit: Was können wir tun?

Immer mehr Unternehmen, Organisationen aus dem öffentlichen Sektor und NGO´s widmen sich dem Thema interkulturelle Sensibilisierung. Durch ein CQ Assessment können bspw. Entwicklungsbereiche eines Individuums identifiziert werden, welche wiederum eine Grundlage bieten, um zielgruppengerecht Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen zu konzipieren.

Durch Kultursensibilisierungstraining wird das Bewusstsein für die eigenen Prägungen und die Diversität von Kulturen vermittelt, wobei es sich nicht auf eine einfache Vermittlung von Do´s und Dont´s beschränken darf. Diese tragen oftmals nur zu weiteren Stereotypisierungen bei. Der Fokus muss an der Identifikation konkreter Strategien liegen, wie mit kulturellen Unterschieden in spezifischen Situationen umgegangen werden kann. Das individuelle, interkulturelle Coaching hilft Trainingskenntnisse im beruflichen Alltag anzuwenden und zu reflektieren.

“Jede individuelle Ansicht eröffnet
eine einzigartige Perspektive auf eine größere Realität.
Wenn ich die Welt „mit Ihren Augen“ sehe,
und Sie die Welt „mit meinen Augen“ sehen,
werden wir beide etwas erkennen,
was wir allein niemals entdeckt hätten.”
(Peter Senge, Die fünfte Disziplin, 1996)


Autorin

Mag. Barbara Covarrubias Venegas ist HRweb-Autorin & Forscherin und Lektorin am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW. Barbara studierte und arbeitete in Österreich, Spanien, Italien, Chile und Mexiko. Heute spezialisiert sie sich auf Trainings und Beratungen im internationalen Kontext. Sie ist Vorsitzende von SIETAR Austria www.sietar.at und leitet das communication committee von SIETAR Europa. Seit 2014 Projektleitung eines von der Stadt Wien geförderten Forschungs- und Lehrteams zu „HR Rollen und HR Kompetenzen im internationalen Vergleich“ an der FHWien der WKW. Forschungs- und Vortragsschwerpunkte: DasNeueArbeiten, Altersdiversität, HR Rollen/HR Kompetenzen, Organisationskultur und Interkulturelles Management.


Event-Info

Bei Interesse an Fachveranstaltungen im Bereich Interkulturelles/Internationales Management: www.sietar.at Society for Intercultural Education, Training and Research
>> upcoming event: SIETAR Austria Culture Talk am Mittwoch, 22. März 2017 mit Sigrun Alten,Diversity Managerin, Infineon Technologies Austria AG & Dr.in Ursula Liebhart,Professorin für Personal und Organisation an der FH Kärnten zu dem Thema „Gender Diversity Netzwerk als Instrument des Kulturwandels”. Nähere Infos hier!

Literaturempfehlung

  • Iris Kollinger & Barbara Covarrubias Venegas (2015) Interkulturelle Stolpersteine im Projektstart-Workshop. In: Andreas Nachbagauer & Gerhard Ortner (Hrsg). Globale Projekte managen, Symposion Publishing, 1. Auflage, 2015. Nähere Infos hier.
  • Harvard Business Review (2016): HBR´s 10 must reads on managing across cultures, Harvard Business Review Press.
  • Jonas F. Puck (2009): Training für multikulturelle Teams. Gundlagen – Entwicklung – Evaluation. Auflage, Rainer Hampp Verlag.
  • Soon Ang & Linn Van Dyne (2008): Handbook of Cultural Intelligence. Theory, Measurement, and Applications, Routledge Taylor & Francis Group

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