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Kündigung – Wie sag ich´s meinem Mitarbeiter?

F_11307858_kuendigung-mitarbeiterGekündigt zu werden, bedeutet für viele Menschen nicht nur den Arbeitsplatz und damit ein geregeltes Einkommen zu verlieren. Mit dem Job gehen oft auch der Freundeskreis im Unternehmen und der soziale Status verloren.

Daher ist eine Kündigung immer eine hoch emotionale Ausnahmesituation für den betroffenen Mitarbeiter. Das wissen auch die verantwortlichen Führungskräfte, was für diese die Sache nicht einfacher macht.

Aber gerade in dieser schwierigen Situation müssen Sie Ihre Qualitäten als  Führungskraft unter Beweis stellen – denn das sind Sie dem betroffenen Mitarbeiter auch schuldig.

Hart in der Sache, fair im Prozess

Wenn Sie die Entscheidung getroffen haben, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, sollten Sie im bevorstehenden Trennungsprozess darauf achten, dass:

  • der Selbstwert des zu kündigenden Mitarbeiters gewahrt bleibt
  • die Trennung ohne arbeitsrechtliche Risiken erfolgt
  • die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden
  • und dadurch in Summe kein langfristiger Schaden für das Unternehmen entsteht.

Ein anspruchsvolles Ziel, aber sicher nicht unmöglich zu erreichen. Für Sie als Führungskraft bedeutet das, Sie müssen sich sorgfältig auf das Kündigungsgespräch vorbereiten, sich im Vorfeld eingehend mit der Kommunikation dieser Entscheidung im Unternehmen befassen und letztendlich auch bereit sein, für den betroffenen Mitarbeiter ein faires Ausstiegszenario zu gestalten.

Dos & Don’ts im Kündigungsprozess

Bevor Sie in das finale Kündigungsgespräch gehen, sollten Sie vorab folgende Fragen gemeinsam mit der Personalabteilung (falls vorhanden) geklärt haben:

  • Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
  • Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
  • Welche Möglichkeiten gibt es, um eine einvernehmliche Lösung anbieten und damit einen fairen Trennungsprozess gestalten zu können?
  • Wann und wie erfolgt die Information ins Team und/oder ins Unternehmen?

Erst wenn Sie in diesen Punkten Klarheit haben, ist der Zeitpunkt für das Kündigungsgespräch gekommen. Dass Sie auch alle arbeitsrechtlichen Aspekte beachtet haben (wie z.b. die zeitgerechte Information des Betriebsrates), wird als gegeben vorausgesetzt. Für das Gespräch selbst gelten folgende Prämissen:

  • Der Chef sagt´s persönlich

    Als verantwortliche Führungskraft informieren Sie den Mitarbeiter persönlich über die Kündigung. Auch wenn das unangenehm ist, darauf hat der Mitarbeiter einen moralischen Anspruch. Den Ausspruch der Kündigung zu delegieren, ist ein absolutes „No-Go“. Damit disqualifiziert sich jede Führungskraft, egal ob Teamleiter oder Top-Manager.

  • Holen Sie sich Unterstützung

    Es ist auch Führungskräften erlaubt, mit schwierigen Situationen emotional überfordert zu sein. Wenn das der Fall ist, führen Sie das Gespräch gemeinsam mit einem HR-Mitarbeiter. Damit ist auch gesichert, dass Sie keinen arbeitsrechtlichen Fauxpas begehen.

  • Kommen Sie rasch zum Kern der Sache

    Teilen Sie dem Mitarbeiter nach einer kurzen Gesprächseröffnung klar und eindeutig mit, was Sache ist. Ein langes Herumreden oder gar Small Talk bei der Einleitung ist vollkommen fehl am Platz und macht es für den Mitarbeiter nur schwerer.

  • Lassen Sie Emotionen zu

    Die Reaktionen von Mitarbeitern auf Kündigungen sind unterschiedlich. Manche sind geschockt, andere reagieren gelassen und wieder andere wollen das Ende nicht wahrhaben. Zeigen Sie Verständnis für emotionale Gefühle, aber stellen Sie falls erforderlich auch klar, dass es kein Verhandeln gibt. Die Würfel sind gefallen.

  • Bieten Sie eine einvernehmliche Lösung an

    Die Trennung ist fix, aber die Art und Weise ist gestaltbar. Wenn Sie dem Mitarbeiter eine einvernehmliche Lösung anbieten, geben Sie ihm die Chance, sein Gesicht zu wahren und Sie haben dafür die Sicherheit, dass es keine Kündigungsanfechtung geben wird. Damit gestalten Sie eine win-win-Situation.

  • Seien Sie flexibel im Gesprächsablauf

    Jedes Kündigungsgespräch verläuft anders. Manchmal einigt man sich bereits unmittelbar nach Ausspruch der Kündigung über die Modalitäten. Meistens macht es Sinn, nach Ausspruch der Kündigung auf ein weiteres Gespräch zu verweisen, in welchem dann die Modalitäten der Trennung vereinbart werden.

Zeig mir, wie du kündigst und ich sage dir, wer du bist

Niemand kündigt gerne – auch Sie nicht. Und doch ist es Ihr Job entsprechend zu handeln, wenn ein Mitarbeiter nicht die erforderliche Leistung bringt oder nicht ins Team passt. Für den Betroffenen kann das gravierende Folgen haben. Dafür sind aber nicht Sie verantwortlich. Das hat sich der Mitarbeiter mit seiner Minderleistung oder seinem Fehlverhalten schon selbst eingebrockt (auch wenn er das naturgemäß anders sehen wird).

Ihre Verantwortung ist es aber, dass dieser Trennungsprozess fair abläuft. Und daran werden Sie auch gemessen – von allen anderen Mitarbeitern im Team oder im Unternehmen. Das wird man Ihnen vermutlich nicht sagen, aber Sie werden es merken.

Gute Steuermänner erkennt man bei rauer See – und gute Führungskräfte in schwierigen Führungssituationen.  

 „Einen Mitarbeiter zu verlieren, muss nicht heißen,
einen Menschen zu verlieren“
(Paul F. Röttig, ehem. Manager)

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4 Kommentrare

  1. Dr. Cornelia Riechers am

    Vielen Dank für den hilfreichen Artikel. Hier werden einmal klar die Führungskräfte in die Pflicht genommen, deren originäre Aufgabe es ist, ihren Mitarbeitern geplante Kündigungen zu kommunizieren.

    Ein wichtiges Thema fehlt allerdings, das gerade bei den hier behandelten Einzelfallkündigungen eine zentrale Rolle spielt: Die Begründung für die Entscheidung des Arbeitgebers. Diese sollte dem betroffenen Mitarbeiter ehrlich mitgeteilt werden – vielleicht im zweiten oder dritten Gespräch, da er im ersten Gespräch aufgrund des Schocks meist nicht mehr richtig zuhören kann. Damit meine ich nicht etwa eine Diskussion über die Gründe – die sollte normalerweise vorher stattgefunden haben. Sondern einfach eine Information.

    Nach meiner Erfahrung sind diejenigen Mitarbeiter, bei denen die Ursachen für Ihre Entlassung unklar bleiben, erheblich stärker traumatisiert als diejenigen, denen sie offen gelegt wurden. Auch brauchen die Ausscheidenden, die bezüglich der Gründe im Dunkeln tappen, später eine deutlich längere Zeitspanne, um wieder handlungsfähig zu werden und sich um ihre berufliche Zukunft zu kümmern.

    Bei Trennungen ohne erkennbares Motiv entfalten sich bei dem Betroffenen Gefühle wie Ärger, Gram und Verzweiflung wesentlich heftiger und erschweren auch eine rasche gütliche Einigung. Deshalb ist es im Interesse der Führungskraft selbst, ein offenes Gespräch über die Gründe der Trennung zu führen. Ein vorheriges Training zum Thema “Trennungsgespräche” kann dabei nicht schaden.

  2. Harald Schmid am

    Sehr geehrte Frau Riechers,

    ich geben Ihnen recht. Auf das Thema offene und ehrliche Kommunikation bin ich in dem Artikel nicht eingegangen. Und zwar ganz bewußt, weil das den Rahmen des Beitrages gesprengt hätte.

    Einen Aspekt möchte ich allerdings anmerken: Ich war viele Jahre Personalleiter und habe sicher weit über 100 Kündigungsgespräche geführt bzw. begleitet. Auch wenn der Kündigungsgrund sachlich und offen genannt wurde, von betroffenen Mitarbeiter habe ich nie den Satz gehört: „Ich verstehe das“ oder „Sie haben recht“.

    Was ich damit sagen will: Ja, es stimmt – manche Führungskräfte können oder wollen den Grund für die Freisetzung nicht nennen. Das ist unprofessionell und unfair. Aber wenn er genannt wird, gibt es auch mindestens so viele Mitarbeiter, die die Begründung nicht wahrhaben und den eigenen Beitrag nicht sehen wollen. Und dann lieber in die Selbstverleugnung gehen.

    Das sind meiner Outplacement-Erfahrung nach auch jene Fälle, die nur sehr schwer in die notwendige Vorwärtsorientierung kommen.

    Liebe Grüße

    Harald Schmid

  3. Andreas Schlitter am

    Meine langjährige Erfahrung zu dieser Thematik zeigt mir, das gerade bei größeren Abbauprojekten die Begründung im Unternehmen häufig nicht abgestimmt ist. Dies ist aber m.E. erforderlich im Sinne einer einheitlichen Sprachregelung. Die Betroffenen werden der Begründung nicht im ersten Moment zustimmen. Das gehört mit zur Schock-Reaktion die Dinge auszublenden oder nicht wahrzunehmen.

    Denn: der Betroffene wird die Trennung immer persönlich nehmen. Warum ich und nicht ein anderer?

    Aber: mit zeitlichem Abstand wächst das Verständnis, und dann können die Betroffenen später sehr gut mit dem Thema eines Wechsels umgehen. Nicht selten reift sogar mit der Zeit die Erkenntnis, dass der Wechsel gewinnbringend für einen persönlich war und ist. Außerdem kann man eine Sensibilität für Veränderungen entwickeln, bei denen man selber zum Betroffenen wird.

    Mein Fazit: Ehrlichkeit zahlt sich hier in jedem Fall aus und ist in diesem Zusammenhang auch nur fair und bedient die Wertschätzung – ich rede eben nicht um den berühmten heißen Brei herum sondern sage die Wahrheit.

    Beste Grüße von einem Neu-Mitglied in diesem Forum

    Andreas Schlitter

  4. Harald Schmid am

    Sehr geehrter Herr Schlitter,

    vielen Dank für das Einbringen Ihrer Erfahrungen aus der beruflichen Praxis.

    Ich stimme Ihnen vollinhaltlich zu – Ehrlichkeit im Kündigungsfall zahlt sich immer aus. Auch wenn der betroffene Mitarbeiter das Feedback in der akuten Situation nicht annehmen kann (und manche auch danach nicht). Es sollte vor allem nicht vergessen werden, dass alle anderen Mitarbeiter sehr genau hinsehen, wie im Trennungsfall agiert wird.

    Ein faires und professionelles Trennungsmanagement ist gerade im Social Media Zeitalter (fb, kununu & co lassen grüßen) ein wichtiger USB für Unternehmen.

    Liebe Grüße

    Harald Schmid

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