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Neue Arbeitswelten & passende Organisations-Strukturen

In der Hrweb-Serie rund und Themen der neuen Arbeitswelten habe ich in mehreren Artikeln meine Studienergebnisse zu den drei Dimensionen people-place-technology beschrieben. Das Reifegradmodell, ein empirisch validiertes Messinstrument, welches wir auch in Unternehmen einsetzen, dient der Standortbestimmung in Organisationen in allen essentiellen Dimensionen in Bezug auf Neue Arbeitswelten.

Ein omnipräsentes Thema in neuen Arbeitswelten ist die Frage nach der passenden Organisationsstruktur. Die Suche nach dem notwendigen Maß an Struktur und Freiraum/Selbstorganisation beschäftigt Forscher und Praktiker seit langem. Zu diesem Thema interviewe ich Arnim Wahls (Founder und CEO von Firstbird, Foto rechts, © Wahls).

Was war der ausschlaggebende Grund für die Entscheidung, dass ihr euch nun an Soziokratie orientiert? Und wie würdest du die Organisationsform nennen oder beschreiben, die ihr bis dato gefolgt seid?

Wir sind 2018 auf 35 Mitarbeiter gewachsen und haben pro Abteilung eine Führungskraft eingeführt. Nach Jahresrückblick erkannten wir trotz agilen Arbeitsmethoden einige strukturelle Herausforderungen, die mit einer traditionellen Pyramiden-Organisation einhergingen. Klassisches Silodenken nahm zu, Entscheidungswege wurden länger und intransparenter. Unsere Mitarbeiter fühlten sich weniger in Entscheidungsprozesse involviert. Wir hatten schon immer den Anspruch, eine Vorreiterrolle im Bereich New Work einzunehmen – sowohl mit unserem Produkt als auch mit unserer Organisation. Weshalb wir dies zum Anlass nahmen, unsere Organisation zu verändern.

Die Inspiration dafür diesen Weg dann auch wirklich zu gehen, war unsere Weihnachtsfeier. 2018 haben wir die Verantwortung für die Organisation unserer Weihnachtsfeier an ein interdisziplinäres Team von Mitarbeitern übergeben. Das Team hat von uns einen Auftrag und ein Budget erhalten und konnte alle Entscheidungen selbst treffen. Es gab keine Führungskraft für das Projekt und keine internen Abhängigkeiten, da alles innerhalb des Teams entschieden wurde. Das Ergebnis und die Energie des Teams waren phänomenal. Für uns war damit klar, dass Arbeit bei uns in Zukunft genau so funktionieren soll.

Was erwartet ihr euch durch die Einführung von Soziokratie bei Firstbird?

Wir planen uns im nächsten Jahr von 50 auf 100 Mitarbeiter zu verdoppeln, was viele Herausforderungen mit sich bringt. Wir sind davon überzeugt, dass wir diese Herausforderungen weitaus besser bewältigen, wenn alle Mitarbeiter dieses Wachstum aktiv mitgestalten und nicht nur die Führungsspitze.

Ein weiterer wichtiger Grund für uns ist die Konservierung unserer Kultur. Wir sind aktuell ein sehr erfolgreiches Unternehmen, da alle Mitarbeiter mit Herz und Seele unsere Reise begleiten. Damit wir dies beibehalten, müssen wir auch als größere Organisation Wege finden, wie sich jeder in wichtige Entscheidungen einbringen und selbstbestimmt arbeiten kann.

Ihr habt euch ja intensiv mit unterschiedlichen Organisatonsformen auseinander gesetzt, warum ist es denn nicht Holacracy geworden, sondern eben Soziokratie?

Es ist weder Holocracy noch Soziokratie geworden. Wir haben uns mit beiden Modellen intensiv auseinandergesetzt und fanden Soziokratie aufgrund der höheren Flexibilität für uns passender. Letztendlich haben wir unser eigenes Modell entwickelt, welches auf den Grundsätzen der Soziokratie aufbaut.

Und was unterscheidet nun euer Modell nun von einer „ganzheitlichen/100%“ Soziokratie?

Wir sind bei vielen Entscheidungen eigene Wege gegangen, anstatt uns an das Soziokratie Framework zu halten. Viele Ideen der Soziokratie erschienen uns für die aktuelle Größe unserer Organisation zu schwerfällig und einige Punkte haben wir stark an unsere Kultur und an die Besonderheiten unseres Geschäftsmodells angepasst.

In vielen Organisationen bedarf es für eine solche Veränderung vielfältiger Maßnahmen auf Organisations- und Mitarbeiterebene. Welches Mindset braucht es um Soziokratie zu leben und wie schafft ihr es, dieses bei euren Mitarbeitern zu fördern?

Auch für uns ist es eine große Veränderung, die nicht von heute auf morgen passiert. Wir haben lange an der neuen Struktur gearbeitet und rechnen damit, dass uns die Arbeit an dieser Struktur noch einige Zeit begleiten wird.

Damit die neue Struktur funktioniert, müssen wir in Zukunft intensiv an unserer Kultur arbeiten. Kritische Entscheidungen sollen nicht mehr von Führungskräften, sondern von den Teams getroffen werden und Konflikte sollen nicht mehr mithilfe von Hierarchien sondern offen und transparent auf gleicher Ebene ausgetragen werden. Dafür benötigt es eine extrem gute Diskussions- und Reflektionskultur. Zum einen müssen wir das als Gründer täglich aktiv vorleben und zum anderen durch regelmäßige Trainings unterstützen.

Und wo genau setzt ihr da an, welche Art von Trainings habt ihr vorgesehen, bzw. wenn du von Reflektionskultur sprichst, wie zeigt sich diese bei firstbird im Alltag (dein Beispiel: „als Gründer vorleben“)?

Ein Großteil der Trainings besteht aus dem offenen Erfahrungsaustausch aller Personen im Unternehmen, die eine bestimmte organisationale Rolle einnehmen. Dadurch gibt es beispielsweise einen regelmäßigen Austausch darüber, wie bei Firstbird Meetings geplant und moderiert werden. Zudem laden wir regelmäßig externe Trainer ein, um unsere Teams beim Kulturwandel zu unterstützen.

 

Danke für das Gespräch lieber Arnim!


Interview-Partner

Arnim Wahl is Founder und CEO von Firstbird. Firstbird, das digitale Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter Programm, verbindet Menschen mit ihrer Berufung und Unternehmen weltweit mit passenden Kandidaten. Mit Firstbird werden Mitarbeiter zu Markenbotschaftern und Empfehlungen zum erfolgreichsten Recruitingkanal.

https://www.firstbird.com/de/

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