Feedbackgespräche gelten als zentrales Element zur Förderung von Lernen, Entwicklung und Motivation. Feedback wird mitunter aber auch als persönlicher Angriff erlebt, Rechtfertigungen schlagen entgegen und angedachte Lernimpulse verlieren an Wirkung.
Autorin: Sigrid Maxl-Studler
Welche Ursachen können dazu führen und wie gelingt es Feedbackgespräche konstruktiv zu gestalten?
Zwischen Feedbackkultur und Feedbacküberforderung
Feedback findet heute in einem Umfeld statt, das von permanenter Bewertung geprägt ist. Likes, unaufgeforderte Rückmeldungen sowie ein ständiges Vergleichen gehören längst zum Alltag, nicht nur in Organisationen, sondern auch im täglichen Miteinander oder auf Social Media. Lorenz und Rohrschneider (2019) beschreiben insbesondere bei jüngeren Generationen ein hohes Bedürfnis nach Rückmeldung, verbunden mit dem Wunsch nach Wertschätzung, Aufmerksamkeit und Mitsprache. Gleichzeitig reagieren diese Generationen sensibler auf Kritik, vor allem dann, wenn sie als pauschal oder nicht nachvollziehbar erlebt wird.
Feedbackgespräche stehen damit in einem Spannungsfeld: Einerseits werden sie eingefordert, andererseits stoßen sie bei kritischen Inhalten rasch an emotionale Grenzen. Die Herausforderung liegt weniger im „OB“ Feedback, sondern im „WIE“.
Erklärungsansatz für Widerstand
Feedback dient der Rückmeldung über Verhalten, Leistung und Zusammenarbeit und verfolgt das Ziel, Lern- und Entwicklungsprozesse anzustoßen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass genau dieser Anspruch immer schwerer einzulösen ist. Kritisches Feedback löst teils emotionale Reaktionen aus, wird relativiert oder offen abgelehnt.
Eine Möglichkeit der Erklärung ist die Theorie der kognitiven Dissonanz nach Festinger (1957). Dieser Theorie nach empfinden Menschen einen unangenehmen Spannungszustand (Dissonanz), wenn eine Person widersprüchliche Kognitionen hat, also wenn zum Beispiel neue Informationen nicht zum bestehenden Selbstbild oder zur eigenen Überzeugung passen. Menschen empfinden also Stress beziehungsweise Unbehagen, wenn das erhaltene Feedback nicht mit dem eigenen Selbstbild übereinstimmt. Um das innere Gleichgewicht wieder herzustellen, wird das Feedback daher infrage gestellt oder die Quelle abgewertet. Dieser Mechanismus entsteht vor allem auch dann, wenn die Kritik unerwartet oder stark personenbezogen erscheint.
Gemäß Koopmans (2020) wird jede Botschaft mehrfach gefiltert, nämlich durch frühere, persönliche Erfahrungen, persönliche Normen und Werte, persönliche Erwartungen, die Meinung über sich selbst und die persönliche Bedeutung, die den Worten beigemessen wird. Durch dieses Filtern können Missverständnisse entstehen.
Feedbackgespräche neu denken: Dialog statt Verteidigung
Wenn Feedback zunehmend Widerstand auslöst, verweist das auf veränderte Erwartungen an Kommunikation.
Landes und Laufer (2013) betonen, dass Feedbackgespräche dann wirksam sind, wenn sie dialogisch geführt werden, konkrete Beobachtungen enthalten und auf Entwicklung abzielen.
Eine Möglichkeit Feedbackgespräche stärker dialogisch zu gestalten und Raum für Selbstreflexion zu bieten, bietet das Pendleton Modell, das in Schritten aufgebaut ist:
- Selbstreflexion der feedbacknehmenden Person: Was lief gut?
- Ergänzung des Feedbackgebenden: Was war zusätzlich gut?
- Selbstreflexion der lernenden Person: Was könnte verbessert werden?
- Ergänzung durch feedbackgebende Person: Konkrete Verbesserungsvorschläge
- Eventuell Zusammenfassung der wichtigsten Punkte
Besonders wirksam sind Fragen, die Perspektivwechsel ermöglichen und Verantwortung teilen: Wie schätzen Sie die Situation selbst ein? Was hat aus Ihrer Sicht gut funktioniert? Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf?
Solche Fragen reduzieren Abwehr, stärken Autonomie und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Feedback angenommen wird.
In diesem Zusammenhang kommt der Begriff Feedforward ins Spiel. Feedforward ist eine Alternative zum traditionellen Feedback, das sich im Gegensatz zum Feedback nicht auf die kritische Bewertung vergangener Arbeit konzentriert, sondern auf die gemeinsame Gestaltung zukünftiger Visionen, Ideen und Ziele. Es verschiebt die kognitive Verarbeitung von einer selbstwertbedrohlichen Inkonsistenz zu einer lösungsorientierten Zukunftsplanung, wodurch weniger dissonanzreduzierende Abwehrmechanismen aktiviert werden. Es wird gewissermaßen der nächste Zielschritt messbar beziehungsweise sichtbar gemacht.
Zudem braucht kritisches Feedback Zeit: Zeit zur Verarbeitung, zur Reflexion und zur Nachjustierung. Nachgespräche, konkrete Vereinbarungen und nachvollziehbare Begründungen erhöhen die Nachhaltigkeit von Feedback deutlich (Landes & Laufer, 2013).
Fazit: Feedback bleibt anspruchsvoll und unverzichtbar
Kritik- und Feedbackgespräche sind kein Routineinstrument, sondern anspruchsvolle kommunikative Interventionen. Es braucht dabei eine Portion Selbstvertrauen und Mut, Feedback zu geben und zu empfangen, denn man lässt sich im weiteren Verlauf auf etwas ein, das nicht leicht kontrollierbar werden kann. Aber: Nicht der Verzicht auf Kritik ist die Lösung, sondern ihre bewusste Gestaltung: fair, transparent und entwicklungsorientiert.
Feedbackgespräche | Chance versus Widerstand
Literatur
- Festinger, L. (1962). A theory of cognitive dissonance. Stanford: Stanford University Press.
- Koopmans, M. (2020). Kritik äußern – Kritik annehmen, Göttingen: Hogrefe Verlag.
- Landes, M. & Laufer, S. (2013). Feedbackgespräche wirksam führen. In: Nerdinger et al. (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 681–695). Heidelberg: Springer.
- Lorenz, J. & Rohrschneider, A. (2019). Generation Y und Z führen. Wiesbaden: Springer Gabler.
- Pendleton, D., Schofield, T., Tate, P., & Havelock, P. (1984). The Consultation: An Approach to Learning and Teaching. Oxford University Press.
- Schluer, J. (2021). Kommunikation und Führung. Wiesbaden: Springer Gabler.
- Jäger, F.; Kovic, M. (2022), Feedforward: Gemeinsam Visionen und Ziele für die Zukunft skizzieren. In: Zeitschrift Führung und Organisation, Vol 91, Ausgabe 4, S. 248-251, Baden-Baden: Schaeffer Poeschel Verlag
