Viele Unternehmen glauben noch immer, Mitarbeitende würden vor allem wegen Gehalt oder besseren Karrierechancen kündigen. Bei der Summer Edition des HRIS in Laxenburg (17juni2026) spricht Leadership-Expertin Katrin Muhr u.a. über innere Kündigung.
Sie sagt: In Wirklichkeit beginnt eine Kündigung oft lange vor dem tatsächlichen Exit als schleichender psychologischer Prozess. Sie erklärt, warum Vertrauen, Kultur und kleine alltägliche Erfahrungen dabei eine entscheidende Rolle spielen und welche Frühwarnsignale Unternehmen häufig übersehen.
Wir haben sie vor dem HRIS schon zum Interview gebeten.
Interview-Partnerin
Katrin Muhr beschäftigt sich an der Schnittstelle von Leadership, Wirtschaftspsychologie und Unternehmenskultur. In ihrer Arbeit analysiert sie insbesondere die psychologischen Dynamiken hinter Engagement, Leistung und Kündigungsentscheidungen und zeigt, wie Unternehmen Arbeitsumgebungen schaffen können, in denen Menschen langfristig bleiben wollen.
HRIS Summer Edition
Am 17juni2026 spricht sie in Laxenburg in ihrer Keynote über „Warum gute Mitarbeiter kündigen – und HR die falschen Fragen stellt“
Die stille Kündigung
Sie sagen, Kündigungen beginnen lange vor dem tatsächlichen Exit. Was sind aus Ihrer Sicht die ersten, oft übersehenen Warnsignale?
Die ersten Warnsignale sind meist sehr subtil. Menschen ziehen sich emotional zurück, lange bevor sie tatsächlich kündigen. Oft lässt nicht sofort die Leistung nach, sondern zuerst die Energie, mit der jemand arbeitet. Mitarbeitende bringen weniger Ideen ein, beteiligen sich weniger aktiv oder geben kein kritisches Feedback mehr. Genau das wird häufig falsch interpretiert. Viele Führungskräfte denken dann, jemand sei einfach „ruhiger geworden“, dabei beginnt oft bereits die innere Distanzierung.
Sie sprechen von „kleinen Momenten“, in denen Vertrauen verloren geht. Können Sie konkrete Beispiele aus der Praxis nennen?
Vertrauen geht selten durch ein großes Ereignis verloren. Meist sind es viele kleine Erfahrungen:
- Leistungen werden nicht gesehen
- Entscheidungen wirken unfair
- Feedback bleibt aus
- Werte werden kommuniziert, aber nicht gelebt
Ein Beispiel, das ich in Organisationen häufig beobachte: Mitarbeitende oder Führungskräfte werden intensiv in Entscheidungen eingebunden, investieren Zeit, Ideen und Expertise und hören danach nie wieder etwas über das tatsächliche Ergebnis oder die finale Entscheidung. Gerade dann, wenn Menschen beratend tätig waren und dann keinerlei Update oder Rückmeldung erhalten, entsteht schnell das Gefühl, dass ihre Perspektive eigentlich keine echte Relevanz hat.
Ein typisches weiteres Beispiel ist, wenn Unternehmen von „Ownership“ sprechen, Mitarbeitende aber gleichzeitig stark kontrolliert werden. Solche Widersprüche erzeugen psychologische Irritation. Menschen beginnen dann, sich innerlich zu fragen, ob das Unternehmen noch zu ihren Werten passt.
Gibt es typische psychologische Muster bei High Performern, die innerlich bereits gekündigt haben?
Ja. Gerade High Performer zeigen innere Kündigung oft sehr leise. Sie werden selten offen negativ, sondern ziehen sich eher zurück. Typische Muster sind:
- weniger emotionale Beteiligung
- weniger Eigeninitiative
- geringere Innovationsbereitschaft
- sinkende Identifikation mit dem Unternehmen
Viele kompensieren ihre Distanzierung lange durch Professionalität. Deshalb werden sie oft zu spät erkannt.
Was können HR-Verantwortliche konkret tun, wenn sie merken, dass Leistungsträger emotional auf Distanz gehen?
Das Wichtigste ist, nicht erst auf die Kündigung zu warten. Ich halte sogenannte ‚Stay Interviews‘ für extrem wirkungsvoll. Dabei geht es um Fragen wie:
- Was hält dich aktuell hier?
- Was würde deine Arbeit verbessern?
- Wann hattest du zuletzt das Gefühl, wirklich wirksam zu sein?
Zusätzlich brauchen Führungskräfte mehr Kompetenz im Umgang mit psychologischer Sicherheit, Feedback und Bindung. Retention ist aus meiner Sicht vor allem eine Leadership-Aufgabe.
Führungs-Verhalten
Welche Führungsverhaltensweisen zerstören Vertrauen am schnellsten? Oft ohne, dass Führungskräfte es merken?
Besonders schädlich für Vertrauen ist Inkonsistenz. Wenn Führungskräfte etwas kommunizieren, aber anders handeln, entsteht schnell Vertrauensverlust. Besonders kritisch sind:
- fehlende Transparenz
- unterschiedliche Behandlung von Mitarbeitenden
- ausbleibendes Feedback
- Micromanagement
Viele Führungskräfte unterschätzen außerdem, wie stark Ignorieren wirkt. Nicht gesehen zu werden, kann für Mitarbeitende mitunter belastender sein als klare Kritik.
Welche Gespräche führen gute Führungskräfte früher als andere?
Gute Führungskräfte sprechen nicht erst dann mit Mitarbeitenden, wenn Probleme sichtbar werden. Sie führen früh Gespräche über Motivation, Energie und Entwicklung.
Zum Beispiel:
- Wie geht es dir aktuell wirklich?
- Was kostet dich gerade besonders viel Energie?
- Wo fühlst du dich wirksam?
- Was fehlt dir aktuell?
Viele Kündigungen könnten verhindert werden, wenn solche Gespräche früher stattfinden würden.
Was unterscheidet Unternehmen, in denen Menschen langfristig bleiben wollen, von jenen mit chronischer Fluktuation?
Gehalt spielt eine Rolle, erklärt langfristige Bindung aber selten allein. Entscheidend ist, ob Menschen sich psychologisch verbunden fühlen.
Unternehmen mit hoher Bindung schaffen:
- Vertrauen
- Fairness
- Entwicklungsmöglichkeiten
- psychologische Sicherheit
- Sinn in der Arbeit
Menschen bleiben eher dort, wo sie sich zugehörig fühlen und den eigenen Beitrag als wirksam erleben.
Psychologie, Zukunft der Arbeit und neue Loyalität
Wo erleben Sie aktuell die größten Denkfehler in modernen HR-Strategien?
Viele HR-Strategien fokussieren noch immer zu stark auf Prozesse und Benefits. Natürlich sind Gehalt oder Flexibilität wichtig, aber sie erklären nicht alleine, warum Menschen bleiben oder gehen.
Ein großer Denkfehler ist die Annahme, dass Engagement primär durch Maßnahmen entsteht. In Wirklichkeit entsteht Bindung vor allem durch tägliche Erfahrungen mit Führung und Kultur.
Was bedeutet „gute Unternehmenskultur“ für Sie persönlich?
Für mich zeigt sich Kultur nicht in Leitbildern, sondern im täglichen Verhalten innerhalb der Organisation.
Gute Kultur bedeutet:
- Menschen können offen sprechen
- Führung schafft Vertrauen statt Angst
- Entscheidungen wirken nachvollziehbar
- Leistung wird gesehen
- Werte werden tatsächlich gelebt
Kultur zeigt sich in kleinen alltäglichen Interaktionen.
Wie verändert sich Loyalität in einer Arbeitswelt, die von Unsicherheit, Remote Work und permanenter Veränderung geprägt ist?
Loyalität wird heute weniger selbstverständlich. Früher war sie oft an Stabilität gekoppelt. Heute entsteht Loyalität stärker durch die Qualität der Zusammenarbeit.
Menschen bleiben nicht automatisch wegen eines sicheren Arbeitsplatzes, sondern weil sie sich verbunden fühlen, Entwicklung erleben und Sinn erkennen.
Gerade in hybriden Arbeitswelten wird Führung deshalb noch wichtiger.
Wie stark beeinflusst die wirtschaftliche Lage derzeit Kündigungsentscheidungen? Beobachten Sie hier Veränderungen im Vergleich zu den letzten Jahren?
Ja, die wirtschaftliche Lage beeinflusst Entscheidungen aktuell stärker. Viele Menschen kündigen vorsichtiger als noch vor einigen Jahren. Das bedeutet aber nicht automatisch höhere emotionale Bindung.
Ich beobachte eher, dass manche Mitarbeitende trotz innerer Distanz bleiben, weil Unsicherheit am Arbeitsmarkt steigt. Dadurch entsteht teilweise eine Form von „stillem Verbleib“: Menschen bleiben organisatorisch, haben sich emotional aber bereits entfernt.
Weshalb gute Mitarbeiter kündigen … und HR falsch fragt bzw. die falschen Fragen stellt
Danke für das Interview, ich freue mich auf die Keynote!
Save the date: 17juni2026: HR Inside Summit – Summer Edition in Laxenburg!
