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Leadership setzt Selbstführung voraus

„Leadership” ist ein spezieller Führungsstil. Denn hinter ihm steckt das Denken: Alles kann man optimieren – auch das Führungsverhalten. Er ist geprägt von einem optimistischen Menschenbild und einer werteorientierten Grundhaltung, die auch die Einstellungen und Verhaltensweisen sowie den Kommunikationsstil der betreffenden Führungskraft prägen.

Deshalb reflektieren Führungskräfte, die als Leader agieren, regelmäßig ihr Verhalten und passen sich neuen Situationen an. Diese Grundhaltung prägt auch den Umgang mit den Mitarbeitern. Ein Leader verzichtet weitgehend darauf, das Verhalten der Mitarbeiter durch Anweisungen zu beeinflussen oder diese ausschließlich über Zielvereinbarungen zu führen.

Eigeninitiativ Herausforderungen angehen

Leadership zielt darauf ab, die Einstellungen und das Bewusstsein der Mitarbeiter zu beeinflussen. Das heißt: Die Mitarbeiter erhalten zum Erfüllen ihrer Aufgaben und zum Erreichen ihrer Ziele einen so großen Handlungs- und Entscheidungsfreiraum wie möglich. Und ihre Führungskraft fordert von ihnen nicht nur, dass sie diesen verantwortlich wahrnehmen, sondern fördert sie hierbei auch. Die Führungskraft sagt, was sie denkt, und sie tut, was sie sagt. Sie hört zu und ist offen für unterschiedliche Sichtweisen.

Zugleich treibt ein Leader die gemeinsame Willensbildung und Fokussierung auf die übergeordneten Ziele voran, so dass die Mitarbeiter sich fortan selbst motivieren. Außerdem ermutigt sie die Mitarbeiter, kreativ zu denken und innovativ zu handeln. Die Mitarbeiter haben dadurch das Gefühl, dass das Unternehmen sie braucht – also sein Erfolg unter anderem von ihrer Leistung und ihren Ideen abhängt. Entsprechend engagiert sind sie. Das führt letztlich dazu, dass das ganze Team den Erfolg sucht.

Leadership ist vor allem bei komplexen, herausfordernden Aufgaben gefragt, die nur gemeistert werden können, wenn alle Teammitglieder

  • Vertrauen in die eigenen Potenziale haben,
  • den Mut aufbringen, kalkulierte Risiken einzugehen, und
  • den Willen zu einem entschlossenen Handeln haben.

Leadership verlangt Führungspersönlichkeiten

Zur dauernden Selbstreflexion eines Leaders gehören unter anderem folgende Fragen:

  • Schöpfe ich meine Potenziale aus?
  • Sehe ich die Dinge, die ich angehen sollte?
  • Weiß ich, wo ich hin möchte, ohne dogmatisch nur einen Weg zu verfolgen?
  • Erkenne ich Handlungsprioritäten?
  • Handle ich konsequent und verfolge ich Dinge? Und:
  • Überprüfe ich selbstkritisch mein Vorgehen sowie das Erreichte, und orientiert sich mein Handeln an ethischen Handlungsmaximen?

Und erkennen die Führungskräfte bei sich Verhaltensmuster, die ihre Wirksamkeit schmälern? Dann streben sie danach, ihr Verhalten zu verändern, weil sie eine möglichst hohe Wirkung erzielen möchten.

Auf den Punkt gebracht

Erfolgreiches Leadership setzt bei der Führungskraft sieben Eigenschaften voraus, die sich in ihrem Verhalten artikulieren. Das kontinuierliche Weiterentwickeln dieser Führungsqualitäten ist die Herausforderung an Führungskräfte in unserer Zeit.

  • Eigenverantwortlichkeit. Ein Leader setzt sich selbst herausfordernde Ziele; will die Unternehmensziele nachhaltig umsetzen; Gestaltungsräume entwickeln; Prioritäten aufzeigen; Absichten konsequent und klar vermitteln; Lösungen generieren und in die Tat bringen; Realitäten schaffen.
  • Selbstorientierung. Das umfasst unter anderem: Sich seiner selbst bewusst sein; sich im Umfeld behaupten; Standpunkt beziehen auch bei heiklen Themen; selbstbewusster Umgang mit Neuem und Unbekanntem; ein breites, flexibles Handlungsrepertoire für differenzierte Situationen; ein klar ausgeprägtes persönliches Wertebewusstsein.
  • Unternehmerische Initiative. Dies bedeutet auch Sensibilität für Marktsignale und frühes Erkennen von Geschäftsmöglichkeiten; Produkte, Abläufe und Verhaltensweisen konsequent vom Kunden her durchdenken und steuern; die Fähigkeit und den Mut, neue Wege zu gehen.
  • Fähigkeit, Sinn zu bilden und Verhalten zu bewirken. Die Führungskraft muss glaubwürdig und authentisch kommunizieren; Leistungsbereitschaft mobilisieren; ermutigend auf andere wirken; klare Verantwortungen und transparente Aufgabenstrukturen schaffen; ein Gespür für die Wirkkräfte im Organisationsgefüge haben und entscheidenden Hebelkräfte erkennen, um andere erfolgreich zu machen.
  • Erfolgreiches Beziehungsmanagement. Ein überzeugendes Auftreten und offenes Zugehen auf andere; die Fähigkeit, Beziehungen kooperativ zu gestalten und Schnittstellen förderlich zu entwickeln; die Fähigkeit, Netzwerke zu knüpfen und mit heterogenen Interessen umzugehen; die Fähigkeit, sich wirksam im sozialen Organisationsgefüge zu bewegen.
  • Emotionale Stabilität. Das umfasst unter anderem: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten; in Stresssituationen gelassen und verlässlich bleiben; eigene und fremde Gefühle verstehen und darauf eingehen können; mit Enttäuschungen umgehen können und dabei handlungsfähig bleiben; angemessenes Konfliktlöseverhalten zeigen.
  • Lern- und Entwicklungsbereitschaft. Leadership bedeutet, aus Erfahrungen lernen; herausfordernde Situationen annehmen und darin liegende Chancen ergreifen; Feedback einholen und verarbeiten, zukunftsorientiert handeln; Pioniergeist entwickeln; Förderung von Talenten und Entwicklung von Mitarbeitern durch Toleranz bei Fehlern; Unterstützung bei Schwierigkeiten (Coaching), aber Konsequenz bei mangelnder Leistungsbereitschaft.

Machwürth_Hans-PeterGastautor: Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D), für die weltweit 450 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten (Tel. 04262/93 12 -0; Internet: www.mticonsultancy.com; E-Mail: info@mwteam.de).

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2 Kommentrare

  1. Harald Schmid am

    Herr Machwürth,

    vielen Dank für Ihr präzises Anforderungsprofil an den Manager der Gegenwart. Das unterschreibe ich voll und dem gibt es nichts hinzuzufügen.

    Außer der Anmerkung, dass meiner Erfahrung nach nur eine Minderheit von Führungskräften diesen sehr anspruchsvollen Kriterien entspricht. Hauptmanko außer meiner Sicht: die fehlende Fähigkeit, das eigene Verhalten als Führungskraft ehrlich zu reflektieren.

    Und ohne dieser notwendigen Reflexionsfähigkeit werden sich viele Führungskräfte mit den von Ihnen angeführten Kriterien erst gar nicht auseinandersetzen. Das ist zumindest meine Vermutung.

    Daher frage ich mich, was es braucht, damit Manager sich aktiv mit Ihrer Rolle und Verantwortung auseinandersetzen. Entsprechende Vorbilder? Druck von oben? Oder haben Sie da eine Idee dazu…..?

    Herzliche Grüße

    Harald Schmid

  2. Hans-Peter Machwürth am

    Sehr geehrter Herr Schmid,

    da sprechen Sie wirklich eine große Herausforderung an. Nachstehend einige Gedanken dazu:

    DIE AUSWAHL VON FÜHRUNGSKRÄFTEN
    Wie bei allem im Leben fängt es mit der ersten Entscheidung an. Wie werden die Führungskräfte rekrutiert bzw. wie werden interne Führungskräfte ausgewählt? Fehler die hier gemacht werden sind nur sehr schwer und mit viel Aufwand zu korrigieren.

    VORBILDER
    Gute Vorbilder sind selbstverständlich immer hilfreich insbesondere wenn die Unternehmensleitung gute Führung vorlebt.

    FEEDBACKSYSTEME
    Feedbacksysteme und Coaching zu den Ergebnissen hilft die Reflektion anzuregen, z.B. 360° Feedback oder Führungsfeedback. Wenn sich die Ergebnisse nach mehreren Zyklen nicht verändern sind Konsequenzen zu ziehen. Im Extremfall sollte der Manager aus der Führungsverantwortung genommen werden.

    LEADERSHIP GUIDELINES
    Führungsprinzipien auf Grundlage des Unternehmensleitbildes und der Unternehmenswerte unterstützen den Prozess. Darüber hinaus ist Führung und das Verhalten der Mitarbeiter immer ein Kulturthema, das mit Instrumenten der lernenden Organisation gestaltet und entwickelt werden kann.

    Wenn sie sich austauschen möchten können wir auch gerne telefonieren.

    Gruß
    Hans-Peter Machwürth

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