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Vertrauen ist gut – ist Kontrolle wirklich besser? Eine (ver)altete Weisheit im Lichte des Neuen Arbeitens

20Sep2016

4 min

Globalisierung, Dezentralisierung, Flexibilität und dynamische Veränderungen sind die gängigen Schlagworte wenn man aktuelle Wirtschaftsbeziehungen betrachtet. Die Auswirkungen davon sind unter anderem, dass es immer schwieriger wird Kontrolle auszuüben oder mit Sanktionen zu drohen. Vertrauen bekommt wieder eine große Bedeutung in der Wirtschaftswelt. Was ist also Vertrauen und ersetzt es Kontrolle?

Der Begriff Vertrauen ist nicht leicht zu definieren. Im Duden findet sich als Wortbedeutung für Vertrauen „das feste Überzeugt sein von der Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit einer Person, Sache“. Für Luhmann ist Vertrauen „ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität und zudem eine riskante Vorleistung“. Vertrauen bedeutet also auch ein Risiko einzugehen – sich verletzlich zu zeigen. Das Risiko entsteht dadurch, dass bei Vertrauen bewusst auf die Option der Kontrolle verzichtet wird, und damit das Risiko besteht, verletzt zu werden. Vertrauen zeigt, dass der Vertrauende eine positive Erwartung hat, dass der Vertrauensnehmer die Situation nicht zu seinem Gunsten ausnutzt.

In der heutigen Wirtschaftswelt ist die Vorleistung die man durch Vertrauen erbringt sehr groß. In globalisierten Märkten kooperieren die Akteure über nationale und kulturelle Grenzen hinweg, ohne auf gemeinsame Erfahrungen zurückgreifen zu können. Um in diesem Umfeld erfolgreich zu kooperieren, bedarf es entweder klarer Sanktionsandrohungen und engmaschiger Kontrollen oder Vertrauen. Auch durch neue Organisationformen wie Telearbeit, Netzwerke und Projektarbeit kommt es immer häufiger zu temporären Teambildungen in denen Vertrauen die Grundvoraussetzung für die Zusammenarbeit ist. Im Unternehmenskontext ist Vertrauen also sowohl auf individueller Ebene (interpersonales Vertrauen) zu finden als auch auf Systemebene (Systemvertrauen).

Blindes Vertrauen?

Vertrauen basiert auf einer soliden Grundlage. Es stützt sich auf Informationen, die die Vertrauensgeberin als Basis für begründete Entscheidungen heranzieht – immer mit dem Wissen um das Wagnis, das mit dem Vertrauen einhergeht. Diese Grundlagen können verschiedenen Ursprung haben und sind je nach Dauer und Intensität der Beziehung unterschiedlich. So kann zwischen dem situationsbasierten, dem eigenschaftsbasierten und dem identifikationsbasierten Vertrauen unterschieden werden:

Beim situationsbasierten Vertrauen ist es im Interesse des Vertrauensnehmers, sich kooperativ zu verhalten, da er mit entsprechenden Vorteilen rechnen kann. Es wird auch als risikobewusstes Handeln bezeichnet und als „unechtes Vertrauen“ angesehen.
Das eigenschaftsbasierte Vertrauen bezieht sich auf die wahrgenommen Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensnehmers. Mit Fortdauer der Beziehung entsteht eine spezifische Vertrauenserwartung, wie sich der Vertrauensnehmer verhalten wird. Die Vertrauensgeberin erwartet dabei, dass der Vertrauensnehmer ihr nicht schadet oder sogar für ihr Wohlergehen einen Beitrag leisten würde.
Identifikationsbasiertes Vertrauen als höchste Stufe beruht auf der Identifikation mit den Werten, Zielen und Bedürfnissen des Anderen und der gegenseitigen Sympathie und der Entwicklung einer emotionalen Bindung. Die Identifikationseigenschaft gleicht hierbei dem Konstrukt der Unternehmenskultur.

Die dynamische Balance von Vertrauen und Kontrolle

Vertrauen stützt sich also auf Informationen und Wissen, die oft durch Kontrollmechanismen erlangt werden. Kontrolle ist dabei der Vergleich zwischen Soll- und Ist-Werten. Auf den unterschiedlichen Ebenen des Vertrauens hat diese jeweils eine spezielle Funktion.

Auf der Ebene des situationsbasierten Vertrauens dient die Kontrolle dazu, das Gefahrenpotenzial im Griff zu haben und dadurch einen Basis für eine höhere Form des (echten) Vertrauens zu schaffen.
Beim eigenschaftsbasierten Vertrauen hilft Kontrolle, Informationen über den Vertrauensnehmer systematisch zu sammeln.
Beim identifikationsbasiertem Vertrauen soll die Kontrolle die Einheitlichkeit der Normen und Wertehaltungen sicherstellen.

Wird Kontrolle in diesem Sinne durchgeführt, bleibt Vertrauen bestehen. Werden die Kontrollmaßnahmen jedoch von den Akteuren nicht als Bestandteil des Vertrauensbildungsprozesses gesehen, sondern als Überwachung empfunden, schwindet das Vertrauensverhältnis schnell. Auch nicht eingehaltene Versprechungen führen zu einem Vertrauensbruch. Studien zeigen z.B. dass die nicht Einhaltung von Versprechungen bezüglich der Eigenverantwortlichkeit bei Mitarbeitenden zu negativen Gefühlen bis hin zu einer signifikant höheren Absicht, das Unternehmen zu verlassen, führen.

Fazit

Für das positive Zusammenspiel von Vertrauen und Kontrolle gibt es einige Bedingungen, wobei ein beziehungsförderlicher Kommunikationsstil als besonders wichtig angesehen werden kann. Auch tatsächliche Autonomie und Partizipation sind wichtige Faktoren, da nur so die Akteure zeigen können, dass sie vertrauen und man ihnen vertrauen kann. Um das Vertrauensverhältnis weiter zu entwickeln ist ein informatives, spezifisches und ehrlich gemeintes positives Feedback wichtig. Gefordert sind auch einmal mehr Führungskräfte, die je nach Phase des Vertrauens und der antizipierten Reaktion des Gegenübers entsprechende Kontrollmaßnahmen gestalten müssen.

Wenn man einem Menschen trauen kann, erübrigt sich ein Vertrag. Wenn man ihm nicht trauen kann, ist ein Vertrag nutzlos. (Jean Paul Getty)

Literaturempfehlung:

Osterloh, Margit / Weibel, Antoinette (2006): Investition Vertrauen. Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen. Gabler
Schilcher Christian/Will-Zocholl, Mascha/Zielger, Marc (Hrsg.) (2012): Vertrauen und Kooperation in der Arbeitswelt. Springer