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Karrieren im 21. Jahrhundert – wo geht es hin?

Die akademische Diskussion rund um Karrieremanagement zeigt seit über zwei Jahrzehnten die sich stark verändernde Natur von Karrieren auf. Der Trend weg von der organisationalen Karriere, welche zumeist durch eine fast lebenslange Zugehörigkeit zu einer Organisation definiert war, hin zu mehreren Arbeitgebern, welche den Karriereweg definieren, nimmt deutlich an Bedeutung zu. Diese Veränderungen fordern gleichzeitig Arbeitnehmer sowie Unternehmen (Akkermans/Kubasch 2017, Sullivan & Baruch 2009).

Autorinnen: Mag. Barbara Covarrubias Venegas, Mag. Steffi Bärmann

Die Karriereforschung postuliert seit Mitte der 90er Jahre, dass sogenannte traditionelle, organisationale Karrieren, welche sich am hierarchischen Aufstieg in einem Unternehmen orientieren ein Auslaufmodell sind. Die Begründung liegt darin, dass die komplexere Umwelt vermehrt „grenzenlose“ Unternehmen, fordert, welche wiederum auf „grenzenlose“ Karrieren setzen müssen, denn u.a. hat auch die Wechselhäufigkeit unter Arbeitnehmern stark zugenommen. Betrachtet man diese Veränderung bezogen auf den Einzelnen, bedeutet dies dass sich die individuelle Karriere hin zu einem selbstgesteuerten Karrieremodell entwickelt, welches wiederum das eigene Karriereverständnis einer Person in den Fokus rückt (Sullivan & Baruch 2009).

In diesem Rahmen wurde der Begriff der proteischen (protean) Karriere geprägt, welcher eine Karriere beschreibt, die „(…) selbstbestimmt ist und eher von persönlichen Wertvorstellungen als von Belohnungen einer Organisation angetrieben ist und die der ganzen Person, der Familie und dem Sinn des Lebens dient“, beschreibt. Ein weiterer Begriff, der die Karriereforschung geprägt hat, ist jener der grenzenlosen (boundaryless) Karriere, welche sich durch vielfältige Beschäftigungssituationen, firmenübergreifende Netzwerke und Wahlmöglichkeiten unter mehreren Arbeitgebern auszeichnen. Unternehmensübergreifende Netzwerke nehmen somit stark an Bedeutung zu (Sullivan & Baruch 2009).

Neue Karrieren – neue Kompetenzen?

Diese Veränderungen erfordern wie wiederum neue Kompetenzen, insbesondere physische und psychische Mobilität, der Begriff Employability wird ebenso oft in diesem Kontext erwähnt. Physische Mobilität ist bei allen Veränderungen innerhalb einer Organisation gefragt, beispielsweise bei einer Beförderung, einem Abteilungswechsel innerhalb eines Unternehmens oder aber bei einem Stellenwechsel innerhalb der gleichen Abteilung. Des Weiteren sind unter dem Begriff physische Mobilität auch horizontale Veränderungen wie der Wechsel in einen anderen Betrieb oder geografische Veränderungen wie der Wechsel in eine andere Region oder in ein anderes Land zu verstehen. Psychische Mobilität bezeichnet die Art und Weise, wie jemand solche Veränderungen meistert.

Die beschriebenen neuen Karrieremodelle beschreiben auf globaler Ebene, dass sich viel verändert, doch auch innerhalb von Organisationen wird der Ruf nach anderen Karrieremöglichkeiten immer stärker. Reorganisationsprozesse und damit oft verbundene Abflachung von Hierarchien stellen traditionelle Karrieresysteme vor Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt.

Mehr Entwicklungswege innerhalb Organisationen: Führungs-, Experten- und Projektkarrieren

Expertenkarrieren werden zumeist dort entwickelt und eingeführt, wo es gilt, für Experten als Arbeitgeber attraktiv zu sein und diese verstärkt ans Unternehmen zu binden. In Organisationen, in denen der Anteil an Experten hoch ist, bietet die Expertenkarriere vielversprechende Zukunftsperspektiven. Doch ist die Experten- oder Projektkarriere auch darüber hinaus wichtig, weil dadurch Entwicklungsperspektiven innerhalb von Organisationen aufgezeigt werden, welche über die reine Übernahme von Führungsverantwortung hinausgehen. Dies zeigen auch die Ergebnisse der PEp-Studie 2016: während Führungskarrieren in knapp 80% der Unternehmen etabliert sind, ist dies bei Expertenkarrieren nur in knapp über 60% der Unternehmen der Fall, bzw. bei Projektkarrieren nur 41%. Ein klarer Wunsch nach diesen Entwicklungsmöglichkeiten zeigt sich.

Abbildung 1: Karrierewege IST vs. SOLL in österreichischen Unternehmen

Abgesehen von den eingeschränkten vertikalen Entwicklungsmöglichkeiten, die flache Hierarchien bieten, ist es kein Erfolgsrezept, dass der beste Experte zur Führungskraft wird (IQ vs. EQ, hierzu vertiefend folgende Leseempfehlung auf Harvard Business Review).

Die Herausforderung bei der Einführung dieser drei Karrierewege ist, dass diese innerhalb von Unternehmen gleichgestellt sein müssen.

Oft ist es aber noch immer einzig und allein der „Weg nach Oben“, welcher mit „Karriere machen“ assoziiert wird und mit monetärer Anerkennung bzw. Status verbunden wird. Dies zeigen auch unsere Studienergebnisse, denn 58% der Befragten sehen die unterschiedlichen Karrierewege im Unternehmen im Bezug auf Gehalt sowie Anerkennung/Ansehen als nicht gleichwertig an. (n=99)

Fazit: Wir haben uns auf den Weg gemacht!

Mitarbeiter als selbstbestimmte Persönlichkeiten, sowohl physisch als auch psychisch mobil, firmenübergreifend employable und vernetzt, sowie Organisationen, die gleichgestellte Führungs-, Experten- und Projektkarrieren ermöglichen. Die Erwartungen sind hoch. Die Studienergebnisse zeigen, dass sich Veränderungen auf beiden Seiten vollziehen, es aber auch Hemmschwellen gibt und es weiterer Entwicklungen bedarf.


Quellen & Literaturempfehlungen:

Sullivan, S. E., & Baruch, Y. (2009). Advances in Career Theory and Research: A Critical Review and Agenda for Future Exploration. Journal of Management, 35(6), 1542–1571.

Jos Akkermans, Stella Kubasch, (2017) „#Trending topics in careers: a review and future research agenda“, Career Development International, Vol. 22 Issue: 6, pp.586-627.

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2 Kommentrare

  1. Thomas am

    Was da beschrieben wird, die selbstbestimmte Karriere in einer scheinbar hierarchielosen Organisationsform ist doch eher die Krise des Systems, die Delegation und Aufgabe der Führungsverantwortung, der Huldigung des Individualismus, Egoismus und Hedonismus, der Risiken auf das Individuum überträgt und allein für den Erfolg verantwortlich macht, was aber der Einzelne selten – ich schätze maximal 5% bis 20% der Mitarbeiter im Unternehmen leisten können.
    Hier wird unverantwortlich eine Illusion geschürt, dass es Selbstbestimmung und -verwirlichung ohne Auseinandersetzung mit der Belegschaft, der doch vorhandenen Hierarchie – hier unsichtbar, aber dennoch vorhanden-. die Verantwortunng des Handelns und Entscheidens im Kontext nicht verlorengeht und dennoch der Einzelne das schaffen kann. Was sich bald als gefährlicher Irrtum herausstellt und vielleicht durch das Scheitern dann diktatorische Führer erzeugt, die dann behaupten mit einfachen alles wieder in Ordnung zu bringen, kleine Donald Trumps könnten dann folgen!

  2. Lili E. am

    Wertes HRweb-Team,
    danke für den Artikel! Selbstverständlich ist diese Entwicklung noch nicht in allen Unternehmen angekommen, in vielen hat sie nicht mal noch begonnen. Wie auch Thomas oben gut beschreibt. Doch die Zukunft muss noch nicht heute umgesetzt sein, um morgen zu existieren (oder morgen beginnen zu existieren). Ein Blick über den wohlzitierten Tellerrand bringt uns immer einen Schritt weiter.
    Daher: danke für diesen Artikel!
    Lili E.

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