Remote Arbeiten | Klare Regeln für virtuelle Teams & deren Führung

Remote arbeiten: Führung von virtuellen Teams effizient und erfolgreich gestalten, indem klare Regeln der Zusammenarbeit herrschen. Das Coronavirus zwingt Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Heimarbeit zu schicken – teilweise vorbereitet, zu einem großen Teil aber unvorbereitet.

Autorin: Marion Eppinger (www.emconsulting.at)

Aus dem gegebenen Anlass möchte ich meine Gedanken und Erfahrungen zu „Remote Arbeiten“, vor allem aber zu „Remote Führen“ weitergeben. In einer Krisensituation wie die derzeitige, muss der gesamte Arbeitsablauf überdacht werden, damit erfolgreich und effizient weitergearbeitet werden kann.

Ausgangs-Situation

Ich befand mich in einer ähnlichen Ausnahmesituation 2017, als mein damaliger Arbeitgeber einen Büroumbau geplant hatte und überlegte, wie in dieser Zeit ein Bürobetrieb möglich wäre. Folgende Überlegungen standen im Raum:

1. Gar nicht – ein reibungsloser Ablauf ist nicht möglich
2. Etappenweise umbauen, bei normalem Bürobetrieb
3. Remote Bürobetrieb für alle Mitarbeiter während der Umbauarbeiten

Das Unternehmen entschied sich damals für Punkt 3 – eine Herausforderung und Lernerfahrung zugleich.

Die Umbauarbeiten sollten 12 Wochen dauern und es erschien am effizientesten, den Bürobetrieb remote zu gestalten, da ein Parallelbetrieb dem Personal nicht zumutbar war, bei den zu erwartenden Lärm- und Staub-Belastungen.

Zunächst erschien das alles ganz einfach. Die Komplexität der Zusammenhänge wurden erst Stück für Stück sichtbar und die Umsetzung wesentlich komplizierter als zuerst angenommen.

Noch immer herrschten Vorurteile gegen remotes Arbeiten von Seiten der Führungskräfte. Ihre Bedenken waren unter anderem: zu Hause wird nicht gearbeitet, remote Arbeiten ist wie ein zusätzlicher Urlaubstag – hier galt es im Vorfeld Überzeugungsarbeit zu leisten und die Führungskräfte mit ins Boot zu bekommen.

Unser Vorteil war, dass wir remotes Arbeiten bereits schrittweise eingeführt hatten, dennoch war es eine völlig neue Situation das gesamte Unternehmen in die Heimarbeit zu schicken.

Vorteile des remoten Arbeiten sind ein ungestörtes und fokussiertes Arbeiten am Heimarbeitsplatz, sowie ein unumstrittener Perspektivenwechsel, der nicht selten die Kreativität anregt – die wirklich guten Ideen sind noch selten am Schreibtisch entstanden.

Wie funktioniert remote Arbeiten überhaupt?

Gehen wir mal davon aus, dass die Rahmenbedingungen für remotes Arbeiten vom Unternehmen geschaffen worden sind. D.h. Mitarbeiter haben alle Tools, um remote arbeiten zu können, zur Verfügung, wie beispielsweise Laptop, Handy, VPN Zugang, Datensicherung, etc.

Nur das allein reicht für einen reibungslosen Betrieb noch nicht. Führungskräfte werden mehr denn je gefragt sein, sich Gedanken über eine virtuelle Zusammenarbeit zu machen.

Aus meiner Erfahrung sind die vier wichtigsten Aspekte: Wer kommuniziert…

• worüber?
• mit wem?
• wann?
• wie?

Für mich habe ich diese Fragen wie folgt beantwortet:

In jedem Unternehmen gibt es ein Unternehmenskonzept und darin sind Vision, Mission, Aufgaben und Ziele für jede Organisationseinheit definiert. Um diesen Vorgaben nachzukommen, müssen Verantwortlichkeiten genau geklärt sein. Im normalen Büroalltag werden diese nicht so genau eingehalten, aufgrund der weitaus häufigeren Face to Face Situation.

Umso wichtiger ist es im Remote-Betrieb, klare Verantwortlichkeiten festzulegen und darauf aufbauend die „Meeting Kultur“ zu überdenken und gegebenenfalls neu zu gestalten.

Wie habe ich das erlebt?

Wir gingen wie folgt vor:

• Teammeetings wurden dazu genutzt, gemeinsame Ziele & Prioritäten jede Woche zu besprechen.
• 1:1 Meetings waren für mich als Führungskraft nach wie vor wichtig, um einen individuellen und auch persönlichen Austausch mit meinen Teammitgliedern zu gewährleisten, deren Ziele im Auge zu behalten, Erfolge wahrzunehmen und Probleme aus dem Weg zu räumen. Ein wichtiger Aspekt dieses Meetings war es auch, die persönliche Stimmung eines jeden Einzelnen zu erkennen und auf sie zu reagieren.
• Projektbezogene „Stand Ups“ hielten wir kurz und knackig. Sie dienten zur Information, zum Statusupdate von diversen Aktivitäten und zur Definition der nächsten Schritte.
• Ad hoc Besprechungen, waren notwendig, um bestimmte Themen kurzfristig und effizient angehen zu können.

Das klingt alles logisch und wie normaler Arbeitsalltag und obwohl sich an der Meetingstruktur selbst nichts verändert hat, unterschied sich der Vorbereitungsaufwand erheblich:

• Als Führungskraft bereitet man sich klarer Weise gut auf ein Meeting vor und agiert so situationsangepasst. Ich musste schnell feststellen wie sehr virtuelle Meetings meine Flexibilität einschränkten und mir das Abweichen von der Vorbereitung erheblich erschwerten. Umso wichtiger wurde es, Klarheit und Präzision bei Vorgaben und Anweisungen einzuhalten.
  Eine regelmäßige Abstimmung ist virtuell nur bedingt oder mit wesentlich mehr Aufwand möglich. Diese Zeitfresser möchte man natürlich vermeiden, um weiterhin effizient zusammenzuarbeiten.
• Wenn in der Kommunikation die Körpersprache wegfällt – Mimik und Gestik sind in einem Video Call nur bedingt erkennbar – fehlt auch die Selbstverständlichkeit, mit der wir normalerweise körpersprachliche Signale des Gegenübers wahrnehmen und auf sie eingehen. Es ist allseits bekannt, dass unsere Kommunikation gerade mal zu 7% vom Inhalt getragen werden, zu 38% von der Stimme und zu satten 55% die Körpersprache eine Rolle spielt. Daher ist es wichtig diesem Verhältnis Rechnung zu tragen und es durch erhöhte Aufmerksamkeit auszugleichen.

Welche Tools haben wir dafür verwendet?

Das Unternehmen hatte gewisse Vorgaben, welche Tools zu verwenden waren. Wir haben diese wie folgt für uns definiert:

• Skype for Business:– mit oder ohne Videofunktion – nutzten wir für Teammeetings, 1:1s und Stand Up Meetings; manchmal auch für Ad hoc Besprechungen.
• Telefon: nur für wichtige Fragen, wo eine schnelle Antwort notwendig war
• E-Mail: alle Entscheidungen, die schriftlich dokumentiert und intern und extern mitgeteilt werden mussten
• Chatfunktion: für organisatorische oder weniger wichtige Fragen
• Projektmanagementtool „Asana“ – hier legten wir unsere Projekte an und setzten Aktivitäten fest. Anhand eines Ampelsystems konnte der Projektstatus eingesehen werden. Es diente vor allem dazu, Emails und Anrufe zu reduzieren.
• Outlookkalender: für mein Team und mich war das Wissen über die Verfügbarkeit eines jeden Einzelnen immer ein (großes) wichtiges Thema, daher einigten wir uns darauf, unseren Kalender intern mit allen zu teilen. So konnten wir schnell und unkompliziert Meetings vereinbaren.

Ich stellte mir bald die Frage: ist remote Arbeiten für jede Persönlichkeit geeignet?

Jein. Jede Persönlichkeit hat eigene Präferenzen und Motive und auf diese gilt es als Führungskraft einzugehen. Dies sollte schon in der alltäglichen Zusammenarbeit berücksichtigt werden, jedoch beim Remote Arbeiten umso mehr.

Da beim Remote Arbeiten der persönliche Kontakt wegfällt, muss ich mehr als sonst auf die Persönlichkeit meiner Mitarbeiter eingehen, um Missverständnissen vorzubeugen.

Was meine ich damit genau: wenn jemand in meinem Team sehr detailorientiert ist, kann ich das in meiner Gesprächsführung und meinem Meeting Aufbau sehr gut berücksichtigen. Besonders achte ich darauf, dass er oder sie sich beim Remote Arbeiten nicht im Detail verliert. Umgekehrt ist jemand eher global orientiert, braucht also wenig Details – kann ich das genauso berücksichtigen und habe ein Auge darauf, dass der- oder diejenige genug Informationen gesammelt hat, um die Vorgaben zu erfüllen.

Woher habe ich diese Informationen? Natürlich durch Beobachtung und Reflexion und dafür ist es ja nie zu spät. Das geht remote auch, aber nicht so leicht, wie wenn man zusammen in einem Büro sitzt.

Grob unterschied ich zwischen zwei Persönlichkeitstypen:

• Typ 1: Schätzt Freiraum und wünscht daher nur Rahmenvorgaben für den Arbeitsablauf. Er kann in der Regel damit auch sehr gut umgehen und liefert dennoch die gewünschten Ergebnisse.
• Typ 2: Schätzt genaue Vorgaben und enge Abstimmung mit dem Vorgesetzten. Er oder Sie ist nicht unbedingt ein Alleingänger.

Genauso hat sich gezeigt, dass dem Typ 1 das remote Arbeiten sehr entgegen kommt, während Typ 2 es eher als zusätzlichen Aufwand empfindet und sich eher sorgt, so nicht alle nötigen Informationen zu erhalten.

Für die Führungskraft bedeutet das, unterschiedliche Zugänge zu ihren Mitarbeitern zu finden, was je nach unternehmensinternen Vorgaben durchaus zum Balanceakt zwischen einer lockereren Betreuung (Typ 1), als auch intensivem Austausch und engmaschiger Kontrolle (Typ 2) werden kann.

Mein Rat an Sie: sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, finden Sie heraus wie sie „ticken“ und passen Sie Ihren Führungsstil entsprechend an. Vereinbaren Sie für alle messbare Ziele, anhand derer Sie abschätzen können, wie locker Sie die Zügel lassen können, dann geht es bestimmt für alle gut weiter.

Haben wir auf Anhieb alles richtig gemacht?

Nein, wir haben Fehler gemacht, diese zur Kenntnis genommen und daraus gelernt.

Wir haben anfangs viel zu viel dokumentiert und dadurch den Überblick verloren. Erst als wir uns auf ein gemeinsames Tool einigten, war die Übersicht wieder gewahrt. Nur eines von vielen Beispielen.

Fazit

Sind meine Erfahrungen die Lösung für erfolgreiches & effizientes remote Arbeiten? Bis zu einem gewissen Grad bin ich davon überzeugt, weil viele meiner Erfahrungen sehr leicht übernommen werden können und somit meine Fehler nicht wiederholt werden müssen.

Aber Vorsicht: nicht alles passt für jedes Unternehmen. Sehen Sie es mehr als einen Werkzeugkoffer, den sie bei Bedarf öffnen und das geeignete Werkzeug für sich herausholen. Passend zur Kultur ihres Unternehmens.
Wie hat Demokrit schon gesagt: „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende.“ Ich sage: „Es braucht Mut zum Handeln, damit Fortschritt passiert.“

Dies sind nur Quick Tipps für den Einstieg in remote Führung. Für eine langfristige Etablierung empfehle ich Ihnen sich den folgenden Themen zu widmen:

• Reflexion & Wirken
• Sprache & Denken
• Dynamik & Struktur
• Gestaltung & Umsetzung

Gast-Autorin

Marion Eppinger ist Unternehmensberaterin, Coach & Trainerin. Sie blickt auf eine 15jährige internationale Karriere im Personalmanagement zurück. Sie hat Freude an der Zusammenarbeit mit Menschen und viel Passion und Enthusiasmus für die neue Welt des (Zusammen)Arbeitens. Sie ist der perfekte Sparringpartner für krisengeschüttelte Unternehmen, die dringend einen verlässlichen Partner benötigen, um Ruhe in die Personalstrukturen zu bringen.

Für Details zu den oben genannten Punkten und mehr finden Sie auf ihrer Website www.emconsulting.at

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