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Die zentralen Rollen einer Führungskraft

Menschen- und Unternehmensführung in all seinen Facetten ist wohl ein schier endlos breiter Begriff. Es prallen dabei Jahrzehnte an Ideologie und Philosophie aufeinander – und eine rege geführte Diskussion von „Management“ vs. „Leadership“. Was aber ist der Kern der Führungsaufgabe? Welche sind die zentralen Rollen einer Führungskraft?

Über manche Dinge lässt sich bekannterweise endlos diskutieren. Eines der Themen auf die dies mit Sicherheit zutrifft: Führung bzw. die Aufgaben und Rollen einer Führungskraft. Dabei treffen Jahrzehnte (wenn nicht Jahrhunderte) an Führungstheorie aufeinander. Von der „charismatischen Führung“ eines Max Weber über die 5 zentralen Aufgaben einer Führungskraft nach Fredmund Malik (Sie wissen schon: Für Ziele sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren, Menschen entwickeln & fördern) bis zu aktuellen Strömungen wie Holocracy u.a., die sich als „neues Betriebssystem“ für das Wirtschaften von morgen bezeichnen.

Rollenklarheit fördert Rollenwirksamkeit

Letztlich erfüllt Führung bzw. Führungskräfte – in welcher Spielart auch immer – gewisse Rollen und Funktionen. Und zwar Rollen bzw. Funktionen, die in der jeweiligen Bauart des Unternehmens wichtig sind um als Organisation wirksam zu sein. Denn das ist für mich noch immer der Dreh und Angelpunkt der nicht aus den Augen verloren werden darf: Unternehmen haben als zentrales Ziel den eigenen Kunden nutzen zu stiften und in der eigenen Logik „wirksam“ zu sein. Wer seinen Kunden nutzen stiften wird meist auch erfolgreich sein, wer nicht der nicht.

Um dieses Ziel zu erreichen müssen Mitarbeitende den dafür nötigen Aufgaben auch entsprechend nachkommen können – um nach außen Wirksamkeit zu entfalten muss auch Wirksamkeit nach innen sicher gestellt werden. Welche Philosophie man sich auf diesem Weg der Zielerreichung gibt, mag sehr unterschiedlich sein. Und manche wirken zumindest für den Wissensarbeiter westeuropäischer Bauart veraltet. Und dennoch: Das Wirksamkeitsprinzip erscheint mir universell und grenzt von Vereinen oder anderen Institutionen ab. Ach ja: Nachhaltig zu agieren und Profit zu machen ist für privatwirtschaftliche Unternehmen meiner Meinung nach dabei nicht Ziel, sondern Grundbedingung des langfristigen erfolgreichen Wirtschaftens.

Zentrale Rollen einer Führungskraft

Was also mach den Kern von „Führung“ für mich aus?

  1. Disziplinärer Vorgesetzter
    Egal wie modern die Arbeitswelt hierzulande geworden ist: In fast allen Organisationen braucht es (noch) jemanden, der die Einhaltung interner und externer Regel sicherstellt und formale Dinge im Sinne der Organisation strukturiert, wenn man so will „managt“. Im Zentrum dabei die Vorgaben, Budgets, Prozesse, Regeln und Ziele des Unternehmens „durchzusetzen“ und letztlich diese auch zu verantworten (durchaus auch im rechtlichen Sinne).
  2. Unternehmer
    Führungskräfte sind in meiner Welt immer auch Mit-Unternehmer, die – wie Michael Gerber es formuliert hat – nicht nur IM sondern auch AM Unternehmen arbeiten sollten. Dies reicht von strategischen Fragestellungen, über wirtschaftliche Zukunftsthemen bis hin zum Themenfeld Innovation und Repräsentation nach außen.
  3. Organisations- und Personalentwickler
    Führungskräfte haben die Rollen daran zu arbeiten stetig zu lernen und „besser“ zu werden. Besser im Sinne er Kompetenzentwicklung der eigenen Mitarbeitenden aber auch besser im Sinne von kontinuierlicher Verbesserung von Abläufen und Prozessen. Damit haben sie die Rolle als Erstverantwortliche für die Personal- und Organisationsentwicklung.
  4. Fachexperten und Fachkräfte
    Es ist Realität, dass die allermeisten Führungskräfte neben den bisherigen Aufgaben auch selbst große Wissens- und Erfahrungsträger sind, die Kraft dieser Expertise auch direkt fachlich in der Organisation mitarbeiten. Auch wenn die beste Fachkraft nicht zwangsläufig die beste Führungskraft ausmacht, brauchen Führungskräfte meist auch ein gewisses Maß an Fachwissen. Wie viel Zeit dafür bleiben kann/soll/darf, ist eine andere Frage.
  5. Facilitator
    Last but not least sehe ich die Rolle des Befähigers von Einzelpersonen und Gruppen, der als „Facilitator“ im Englischen einfacher knackiger klingt. Es geht darum Individuen und Teams in Austausch zu bringen und die jeweilige Arbeitsfähigkeit zu erhöhen. Dies kann eine coachende Rolle sein um Menschen Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Dies kann eine moderierende Rolle sein um im Dialog in Gruppen Lernerfahrungen zu heben und Barrieren, Missverständnisse oder schlechte Stimmungen zu reduzieren. Kommunikation und Kollaboration im Fluss zu erhalten als letzte wichtige Rolle für Führungskräfte.

Und vermutlich könnte man hier noch andere Rollen hinzufügen. Aus meiner Sicht werden aber in diesen 5 Kernelementen einer Rollendefinition die wesentlichen Aspekte gut umrissen.

Führung im Wandel

Mit Sicherheit befindet sich Führung derzeit im Wandel. So sehr im Wandel wie es nun mal Gesellschaft, Wirtschaft, Politik, Werte und andere umfassende Dinge es nun mal fortlaufend sind. Und es wird wohl nie einen Endpunkt dieser Entwicklung geben, da sich im Mikrokosmos „Unternehmen“ letztlich auch das Gesellschaftsbild widerspiegelt.

Jede der oben angeführten Rollen kann jenseits des klassischen Führungsbildes auch anders organisiert werden: Partizipativer oder weniger partizipativ. Hierarchischer oder egalitärer. Motivierender oder frustrierender. Vom „Scentific Manager“ des frühen Taylorismus bis hin zu den ausgefeilten Regelwerken der proklamiert-hierarchiefreien Holocracy: Die zu erfüllenden Rollen bleiben vergleichsweise universell, die Ausformung und Spielarten dies in der Praxis zu leben ändern sich.

 

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2 Kommentrare

  1. Rainer Buchner am

    Kompliment. Endlich ein pragmatischer Artikel, abseits der psychologisierenden und moralisierenden Mainstream-Buzzwordlisten, wie menschlich Führende sein müssten, um dem Political Correctness Ideal zu entsprechen.

  2. Prof. Dr. Konrad Schwan am

    Der Artikel zur „Rolle einer Führungskraft“ entspricht einer traditionellen, formalen und sehr verkürzten Sichtweise des Themas und kann so wohl kaum eine systemischen Interpretation gerecht werden. Soll das erreicht werden und damit den gegenwärtigen und insbesondere erforderlichen aktuellen und zukünftigen Entwicklungen und Anforderungen der Führungsarbeit entsprochen werden, ist eine formale Sichtweise zu statisch und irreführend. Gerade Führungsfragen bedürfen mehr den je innovativer Ansätze, die über die vorgenommenen Beschreibungen weit hinausgehen müssen.

    Der weltweit wachsenden Neoliberalismus zeigt beispielsweise sehr, wie enorm normative bzw. wertorientierte Orientierungen für die Rolle einer Führungskraft auf allen Ebenen einer Organisation und natürlich besonders für Unternehmen unterschiedlichster Art von sehr entscheidender Bedeutung – sprich Gefahr – sind und deren Erfolg oder das Gegenteil substantiell bestimmen. Die genannten Punkte und sicher einige mehr, sind formal notwendig und richtig, aber das ist zu wenig, d. h. die Formalität der Betrachtung ist funktionell nicht ausreichend, denn es geht mehr denn je um qualitative Inhalte der Führung und die Gestaltung der jeweiligen Rollen der Führungskraft.

    Ein Blick auf die Entwicklung der Rahmenbedingungen und Verhältnisse der Führungspraxis im Laufe der zeitlichen Entwicklung seit der Industrialisierung – in Europa etwa seit 1830 bis heute – zeigt doch unverkennbar, welche enormen Veränderungen bedingt durch eine Fülle von unterschiedlichsten Einflüssen tief greifende Veränderungen – im guten und auch schlechten Sinne – stets die „Führungsrollen“ geprägt haben und diese Entwicklungen werden natürlich substantiell weitergehen, und zwar qualitativ auf und ab und auch bestimmt durch ökonomische, gesellschafts- und wirtschaftspolitische Entwicklungen, den jeweiligen Zeitgeist, politische Systeme usw., d. h. also durch eine Vielzahl von Faktoren, die weit über betriebswirtschaftliche Problemfelder hinausgehen. Das ist die Realität, die auch „Führungsrollen“ prägen und das wird auch zukünftig so sein.

    Die vorgenannten fünf Punkte sind als Schema angebracht und deren Autor zeigt ja sehr deutlich die Relativität der „Führung im Wandel“ auf, d. h. die vornehmliche Kategorisierung der „Führungsrolle“, die wohl auch nur annähernd, aber nicht ausreichend die hochkomplexen und stark veränderlichen substantiellen Inhalte der Führung und deren enorm notwendigen und stetigen Wandlungsprozesse kaum ansatzweise erfassen kann.

    Letzteres ist leicht zu verdeutlichen: Mittlerweile haben wir in hochentwickelten Ländern eine geradezu schillernde Vielfalt an Bemühungen, im Rahmen einer internen oder externen Personalentwicklung potentielle und bereits aktive Mitarbeiter mit Führungsaufgaben auf verschiedenen Führungsebenen hierfür bestmöglich zu qualifizieren, ebenso wie das bei entsprechenden Ausbildungsvarianten an Fachschulen und Hochschulen erfolgt.

    Auch dort geht es unter anderem auch um die Vermittlung formaler Kategorien der Führung und damit verknüpfter Schemata der „Führungsrollen“, aber und natürlich essentieller, um damit verbundene Inhalte, Werte und Verhaltensweisen.

    Erforderliche und häufig überfällige Innovationen der Führungsrolle und von Führungspraktiken sollten mit zeitgemäßen und zukunftsträchtigen Umsetzungen in ihrer tatsächlichen Realisation gesichert werden, d. h. solchermaßen und nicht lediglich als Pflichtritual abgewickelt werden.

    „Führungsrollen“ und ihre tatsächlichen sowie unterschiedlichen Notwendigkeiten sind von der Spitze einer Organisation bis hin zu Basis zu verankern und nicht lediglich durch Pflichtübungen des Personal-verantwortlichen zu verfolgen. Notwendige Paradigmenänderungen bei „Führungsrollen“ sind ohne persönliches Engagement der Unternehmensleitung nicht optimal zu erreichen. Dadurch können für Organisationen sehr entscheidende und nachhaltige Erfolge gesichert werden.

    Prof. Dr. Konrad Schwan

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