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Teamarbeit_Voraussetzungen

Was macht eine großartige Sportmannschaft aus? Eine Trainerin, die einspringt, wenn die Außenverteidigerin erkrankt? Ein Torwart, der die Spieltaktik entwickelt und die anderen in Bestform bringt? Vermutlich nicht.

Was im Mannschaftssport auf der Hand liegt, zeigt sich im beruflichen Team-Alltag nicht immer so offensichtlich. Führungskräfte springen in Ersatzrollen, Rollenunklarheit wird mitgeschleppt oder Stärken einzelner Teammitglieder bleiben unerkannt. Ein Blick auf wichtige Wirkmechanismen der Teamzusammenarbeit:

INHALT

Die Organisationslehre hat sich in den vergangenen Jahrzehnten sehr umfangreich mit TEAMS auseinandergesetzt, dennoch existiert keine einheitliche Definition. Nach Gellert & Nowak ist ein Team ein formeller, kontinuierlicher Gruppenzusammen-schluss zur Lösung einer gemeinsamen, nach außen gerichteten Aufgabe.

Dadurch ergeben sich besondere Vorteile: Teammitglieder können sich spezialisieren, Synergien können genutzt werden, unterschiedliche Stärken gebündelt und dadurch Ziele effektiver erreicht werden. Auch die Interaktion der Mitglieder selbst kann einen Mehrwert bieten, wenn sie beispielsweise Motivation und Engagement bewirkt.

Voraussetzungen für eine funktionierende Zusammenarbeit

Ein Team zeichnet sich also schlicht dadurch aus, dass die Zielsetzung der Gruppe in der gemeinsamen Bearbeitung einer Aufgabe besteht. Dabei gibt es zentrale Faktoren für eine gelungene Teamzusammenarbeit, die je nach Literatur unterschiedlich beschrieben sind. Wichtige Voraussetzungen im Allgemeinen sind:

Klare Aufgabe und verbindliches Ziel

Das gemeinsame Ziel muss klar definiert und von allen Teammitgliedern geteilt sein. Ist es nur vage formuliert, kann das für Verwirrung sorgen und für ein Lostreten destruktiver, emotionaler Prozesse. Es macht einen Unterschied, ob es sich um vorgegebene Ziele oder um selbst erarbeitete Teamziele handelt. Letzteres führt meist zu effizienterer Teamarbeit, weil das Ziel vom Team selbstorganisiert definiert wurde. Die klare Definition und die Verbindlichkeit für alle Teammitglieder sind daher eventuell die Ergebnisse eines gemeinsamen Teamprozesses.

Offenheit der Mittel und Methoden zur Zielerreichung

Die Verantwortung für die Arbeitsgestaltung obliegt im Idealfall der Selbstverantwortung des Teams. Dieser Faktor ist jedoch abhängig vom Reifegrad der Mitarbeitenden. Sie müssen dazu die Aufgaben sowohl eigenständig erledigen können, als auch wollen.

Echte Teamaufgabe(n)

Eine echte Teamaufgabe bedeutet, die Aufgabe auch nur in Kooperation gemeinsam lösen zu können. Wird eine Aufgabe im Team erteilt, die jede Person für sich alleine lösen könnte, so behindert man die Teamarbeit und die Bereitschaft für zukünftige Zusammenarbeit. Dieses Vorgehen könnte sogar teamfeindliches Verhalten fördern: Es kann Konkurrenzdenken darüber entstehen, wer die bessere Lösung liefert, Lösungen werden entwertet oder widerlegt.

Materielle Ausstattung

Zur materiellen Ausstattung zählen das Arbeitsmaterial, speziell bezogen auf die Teamarbeit wie z.B. störungsfreie Räume, und die zur Verfügung gestellte Zeit, losgelöst bzw. zusätzlich zur restlichen Arbeit.

Teamzusammensetzung und Rollen

Neben den zuvor angeführten Faktoren sind Rollenverteilung und Rollenklarheit zentrale Bausteine für das Miteinander. Mit Rollenklarheit und einem Verständnis für individuelle Stärken und Schwächen gelingt es, Arbeitsabläufe zu beschleunigen und effizienter zusammenzuarbeiten.

Einen wesentlichen Beitrag dazu lieferte die Forschungsarbeit von Meredith Belbin und Kollegen. Sie bestätigten anhand von Studien, dass ein Team gute Chancen hat, wenn in der Zusammensetzung auf möglichst große Vielfalt von Fähigkeiten und Eigenschaften geachtet wird. Belbin hat im Zuge dessen neun unterschiedliche Teamrollen ermittelt, mit unterschiedlichen Stärken und Potenzialen. Dazu zählen der/die…
[Anm.d.Redaktion: wir wechseln bewusst zwischen männlicher und weiblicher Formulierung]

  • Wegbereiterin (Resource Investigator): erkundet Möglichkeiten und Ideen
  • Teamarbeiter (Teamworker): unterstützt das Zusammenwachsen des Teams
  • Koordinatorin (Coordinator): fokussiert das Ziel, bindet Teammitglieder angemessen ein
  • Erfinder (Plant): löst Probleme auf unkonventionelle, kreative Weise
  • Beobachterin (Monitor, Evaluator): wägt Team-Optionen ab, denkt logisch, agiert unparteiisch
  • Spezialist (Specialist): bringt tiefgreifendes Know-how ein
  • Macherin (Shaper): bringt Dynamik und Bewegung ins Team
  • Umsetzer (Implementer): arbeitet effektiv an der Umsetzung der Ziele
  • Perfektionistin (Completer, Finisher): achtet auf Fehler und übernimmt die Qualitätskontrolle

Nicht zwingend müssen all diese neun Rollen in erfolgreichen Teams vorhanden sein. Zudem kann auch eine Person mehrere Rollen einnehmen. Die ideale Rollenkomposition ist nicht zuletzt stark vom Zweck des Teams abhängig.

Wann immer man im Team Rollen und Rollenklarheit bespricht, gilt es abschließend wichtige Aspekte nicht außer Acht zu lassen: Zum einen lässt sich die eigene gelernte und verinnerlichte Rollen-Biografie nie ganz ausblenden. Zum anderen sind nicht immer alle Mitglieder gewöhnt, im Team zu arbeiten; sie haben es eventuell nie erlernt. Und nicht zuletzt hat eine Teamleitung nicht immer Einflussmöglichkeiten auf die Teamzusammensetzung.

Fazit

Eine optimale Teamzusammensetzung, bei der über alle Phasen hinweg konstant gute Ergebnisse erzielt werden, gibt es in der Praxis nicht. Das liegt an unterschiedlichen Gründen:

Je nach Arbeitsphase und Dauer der Zusammenarbeit verändern sich Kompetenzen und Persönlichkeitsstrukturen, der „menschliche“ Faktor ist nicht im Vorfeld für alle Situationen planbar und Teamzusammensetzungen müssen auch immer unter systemischen Gesichtspunkten betrachtet werden.

Ein Wechsel von Personen bringt etwa auch immer das gesamte Rollengefüge in Bewegung und sortiert das System neu. Dennoch oder gerade deshalb ist der Blick auf die zentralen Wirkmechanismen wichtig, um die Wahrscheinlichkeit für das Zustandekommen einer guten Teamarbeit zu steigern.

Literatur

  • Belbin Associates Limited, https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

  • Brettel, M., Heinemann, F., Sander, T., Spieker, M., Strigel, M., Weiß, K. (2009), Erfolgreiche Unternehmerteams: Teamstruktur – Zusammenarbeit – Praxisbeispiele, Gabler

  • Gellert, M., Nowak, C. (2023), Teamarbeit – Teamentwicklung – Teamberatung, Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams, Limmer. C. (Verlag)

  • Heintel, P. (Hrsg.) (2008), betrifft: TEAM – Dynamische Prozesse in Gruppen, VS Verlag für Sozialwissenschaften

Teamarbeit | Voraussetzungen für ein funktionierendes Miteinander

TEAM Human Resources Organisation

Die Forschungsausrichtung des Instituts für Personal & Organisation FHWien der WKW liegt an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis mit folgenden Schwerpunkten: zukunftsorientiertes HRM, strategischer Wissensaufbau und Wissensnutzung, nachhaltiges Veränderungsmanagement, Führung und Leadership.

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