Wer Performance fast nur noch über KPIs definiert, riskiert genau das Gegenteil: Sonja Fahrner-Poszvek zeigt, wann Kennzahlen zur internen Beschäftigungstherapie werden und wie Messbarkeit wieder marktrelevant wird.
Key Performance Indicators (KPIs) gelten als unverzichtbares Instrument moderner Unternehmenssteuerung. Sie schaffen Transparenz, Vergleichbarkeit und Entscheidungsgrundlagen. Doch was passiert, wenn KPI-Jagd den Blick auf den Markt verstellt und Excel-Friedhöfe das Bauchgefühl ersetzen? Kennzahlen werden zum Selbstzweck, Reports vermehren sich, und der Blick auf Markt, Kundschaft und Zukunftsfähigkeit gerät in den Hintergrund.
Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten stellt sich daher die Frage, wie ein praktikables Maß zwischen notwendiger Messbarkeit und echter Marktrelevanz aussehen kann. Dieser Artikel versucht einen möglichen Ansatz im abteilungsübergreifenden Diskurs mit strategischem Weitblick und klaren Zielbildern zu finden.
KPIs als unumstrittenes Fundament erfolgreicher Unternehmensführung
Kennzahlen sind – ohne Zweifel – die Basis einer professionellen und erfolgreichen Unternehmensführung. Sie machen Prozesse und Abläufe sichtbar, messbar und damit steuerbar. Sie ermöglichen den Vergleich zwischen Abteilungen, Standorten oder Tochtergesellschaften und schaffen eine objektive Grundlage für Entscheidungen.
In ihrer besten Form reduzieren KPIs Komplexität, fokussieren Aufmerksamkeit und unterstützen Führungskräfte dabei, Prioritäten zu setzen und schaffen die Grundlage für Wachstum und Innovation.
Gerade in Organisationen mit steigender Größe und wachsender organisatorischer Distanz sind Kennzahlen oft auch das verbindende Element zwischen Strategie und operativer Umsetzung. Ohne sie bleibt Steuerung vage, abhängig von Einzelmeinungen oder subjektiven Einschätzungen.
KPI-Optimierung als Performance-Killer
Vorsicht ist jedoch geboten, wenn KPI-Verbesserungen zum Selbstzweck werden. Hohe relative Steigerungen können beeindruckend klingen, ohne in der Realität einen substanziellen Effekt zu haben. Eine Kennzahl, die sich um 20 Prozent verbessert, kann am Papier hervorragend aussehen, während der tatsächliche Beitrag zum Unternehmenserfolg marginal bleibt.
Steigt der wirtschaftliche Druck, sinkt die Wertschöpfung oder im schlimmsten Fall beides, wird nicht selten die operative Steuerung angepasst. Doch wenn Excel-Sheets monatlich neu erfunden, Kennzahlen oder Definitionen laufend geändert werden, geht die Durchgängigkeit verloren. Vergleichbarkeit über Zeiträume hinweg wird unmöglich, echte Veränderungen lassen sich kaum noch erkennen. Statt Klarheit entsteht ein Datenfriedhof – umfangreich, aber wenig aussagekräftig.
Das mündet oft in einen wachsenden administrativen Aufwand, der zeitliche Ressourcen in der gesamten Organisation schleichend bindet. Während Heerscharen an Controllern nur noch mit der Lieferung von Kennzahlen betraut sind, dürfen Führungskräfte laufend interpretieren, erklären und Maßnahmen entwickeln. Der Meeting-Rhythmus steigt, die Berichtshäufigkeit auch. Gepaart mit kurzfristigen Umsetzungszyklen aufgrund des erhöhten Drucks ist eine marktwirksame Umsetzung kaum möglich.
Der Blick richtet sich zunehmend nach innen: Prozesse optimieren, Kosten reduzieren und irgendwann stellt sich im Meeting die Frage, wo eigentlich der Kunde in all den Diskussionen geblieben ist? Hat das, was wir hier diskutieren, einen Mehrwert für den Markt?
Die Vergangenheit als trügerische Komfortzone
Es gibt noch eine Steigerungsmöglichkeit, denn wenn man vor Kostendruck und unsicherer wirtschaftlicher Lage kaum noch ein und aus weiß, ist die Versuchung, sich tief in der Analyse von Vergangenheitsdaten zu verlieren sehr hoch. Diese Daten sind verfügbar, bekannt und vermeintlich sicher. In der Vergangenheit kennen wir uns aus – dort waren wir bereits.
Vergangenheitsdaten allein sichern aber keine Zukunft. Entscheidend ist nicht, was war, sondern was wir daraus lernen. Welche Muster sind relevant? Gab es schon ähnliche Situationen? Welche Maßnahmen haben Wirkung gezeigt? Welche sich Annahmen als falsch erwiesen?
Wollen wir marktrelevante Maßnahmen entwickeln, reichen interne Reports nicht aus. Es braucht den laufenden Blick auf den Markt, auf Trends, auf veränderte Kundenbedürfnisse und auf technologische Entwicklungen. Ebenso entscheidend ist der kontinuierliche Austausch mit Kunden, Partnerinnen, Lieferanten und mitunter auch mit dem Wettbewerb. Dann ist eine nachhaltige und zukunftsorientierte Entwicklung der Geschäftsmodelle möglich.
Die Lösung? Abteilungsübergreifender Diskurs mit strategischem Weitblick
Kennzahlen entfalten ihren Wert nur im Kontext. Eine perfekte interne Zielerreichung ist bedeutungslos, wenn sie an den Anforderungen des Marktes vorbeigeht. Marktrelevanz entsteht dort, wo Zahlen mit Beobachtung, Erfahrung und Dialog verbunden werden.
Nicht alles, was zählt, lässt sich messen – und nicht alles, was messbar ist, zählt tatsächlich. Bauchgefühl und Erfahrung sind keine Gegenspieler von KPIs, sondern ihre notwendigen Ergänzungen, insbesondere in dynamischen und unsicheren Umfeldern. Ein praktikabler Mittelweg zwischen Über- und Untersteuerung durch KPIs entsteht nur durch bereichsübergreifenden Erfahrungsaustausch und Zusammenarbeit. Dann werden die operativen Kennzahlen mit strategischem Weitblick verbunden.
Grundlage dafür ist immer die gemeinsame Vision. Aus ihr werden Ziele und Strategien abgeleitet, die für alle im Unternehmen klar, offen und transparent nachvollziehbar sind. KPIs dienen dann nicht mehr der Rechtfertigung einzelner Bereiche, sondern der gemeinsamen Ausrichtung. Sie beantworten die Frage, ob wir uns als Organisation in die richtige Richtung bewegen – nicht nur, ob wir einzelne Zielwerte erreichen.
Fazit
KPIs sind unverzichtbar, aber nicht allmächtig. In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten entscheidet nicht die Menge der Kennzahlen über den Erfolg, sondern ihre Relevanz, Konsistenz und Einbettung in eine klare strategische Orientierung. Unternehmen, die es schaffen, Vergangenheitsdaten sinnvoll zu nutzen, den Blick konsequent auf Markt und Zukunft zu richten und den abteilungsübergreifenden Dialog zu fördern, finden den notwendigen Mittelweg. So werden KPIs wieder das, was sie sein sollen: ein wirksames Steuerungsinstrument statt eines Selbstzwecks.
Kann man Performance mit Key Performance Indicators erschlagen?
