New Work wurde nicht erfunden, um sich bequemer zurücklehnen zu können, Büros wohnlicher zu gestalten oder gar gänzlich von zu Hause zu arbeiten. Frithjof Bergmann dachte radikaler:
Frithjof Bergmann stellte das „Job-System“ selbst infrage. Also die Idee, dass Menschen den Großteil ihres Lebens in Arbeit verbringen, die sie innerlich kaum berührt. Sein berühmter Satz zielte auf Arbeit, die Menschen „wirklich, wirklich wollen“. Nicht auf Feelgood-Management mit besserem Kaffee.
Echte New Work fragt nicht: „Wie machen wir Arbeit angenehmer?“
Sondern die Frage lautet völlig anders: „Welche Arbeit verdient überhaupt unsere Lebenszeit?“
Kurz gesagt: New Work nach Frithjof Bergmann bedeutet nicht primär Homeoffice oder flexible Arbeitszeiten. Im Kern geht es darum, wie Menschen Arbeit gestalten können, die sie als sinnvoll, selbstbestimmt und wirksam erleben.
Was ist New Work nach Frithjof Bergmann?
Wer heute nach einer Definition von New Work sucht, stößt meist auf Begriffe wie Homeoffice, Flexibilität oder hybride Arbeit. Für Frithjof Bergmann bedeutete New Work jedoch etwas anderes. Im Zentrum stand die Frage, wie Menschen Arbeit gestalten können, die sie wirklich wollen und in der sie Selbstbestimmung, Sinn und Wirksamkeit erleben.
Frithjof Bergmann wollte keine Büroreform
Frithjof Bergmanns New Work entstand als Gegenentwurf zu industrieller Erwerbsarbeit. Die Entwicklung begann in den späten 1970er-Jahren und konkretisierte sich in den frühen 1980er-Jahren.
Es ging ihm nicht um die Optimierung bestehender Jobs, sondern um eine neue Kultur der Arbeit: mehr Selbstbestimmung, mehr Sinn, mehr Eigenproduktion, mehr Freiheit von entfremdender Lohnarbeit. Genau diese Selbstbestimmung gilt bis heute als einer der zentralen Gedanken von New Work. Das ist deutlich unbequemer als hybride Arbeitsmodelle. Denn es rüttelt an Macht, Status, Führung, Geschäftsmodellen und daran, wie Organisationen Leistung definieren.
Studienergebnisse zu New Work
Viele Unternehmen haben New Work domestiziert, gezähmt. Aus einer gesellschaftskritischen Idee wurde ein Angebotspaket: Homeoffice, Flexibilität, Vertrauensarbeitszeit, vielleicht noch Sabbatical. Das ist nicht falsch, aber es ist eine Anhäufung an Einzeltools, die in der Gesamtheit noch nicht das ursprünglich gedachte New Work ergeben.
Eurofound definiert gute Arbeitsqualität über mehrere Dimensionen:
- physische Arbeitsumgebung,
- Arbeitsintensität,
- Arbeitszeitqualität,
- soziales Umfeld,
- Kompetenzen und Entscheidungsspielräume,
- Perspektiven und Einkommen.
New Work, ernst genommen, müsste also an die Substanz von Arbeit gehen. Nicht nur an ihren Aufenthaltsort.
Auch die OECD betont, dass
- Autonomie,
- gute Arbeitsorganisation,
- Feedback und
- sinnvolle Nutzung von Kompetenzen
entscheidend für Engagement, Gesundheit und Produktivität sind. Autonomie wird dort nicht als Luxus beschrieben, sondern als Schutz vor Demotivation und Bore-out.
Die Sinn-Frage
Sinn wird in Unternehmen gern weichgespült. Purpose-Poster, Leitbild-Workshops, Werte-Kärtchen. Frithjof Bergmann hätte vermutlich wenig Geduld mit diesem plakativen Umgang mit Sinn, mit dem in pure-Worte-Fassen.
Sinn entsteht nicht, weil ein Unternehmen ihn behauptet. Er entsteht, wenn Menschen Einfluss erleben, Fähigkeiten einsetzen können und ihre Arbeit als relevant erfahren. Eine 2023 veröffentlichte Studie (PMC) zu Job Autonomy, Work Meaning und Job Crafting kommt zu dem Ergebnis, dass Autonomie und Arbeitsbedeutung wichtige Treiber dafür sind, dass Beschäftigte ihre Arbeit aktiv gestalten.
Das ist der nüchterne Kern: New Work ist keine moralische Nettigkeit. Sondern schlechte Arbeit ist schlichtweg teuer.
Wie neu ist New Work eigentlich?
An dieser Stelle drängt sich eine fast ketzerische Frage auf: Wenn New Work auf Frithjof Bergmann zurückgeht und seine zentralen Überlegungen bereits in den 1970er- und 1980er-Jahren entstanden sind: wie neu ist New Work nach 50 Jahren dann überhaupt?
Die Frage ist berechtigt.
Viele Managementtrends haben eine extrem kurze Halbwertszeit. Sie erscheinen auf Konferenzen, füllen einige Jahre lang Fachbücher und verschwinden anschließend wieder in den Archiven oder fallen einfach aus der Erinnerung. New Work hingegen hält sich seit Jahrzehnten hartnäckig.
Das liegt möglicherweise daran, dass Frithjof Bergmann kein Organisationsmodell entwickelt, sondern ein Problem beschrieben hat, das bis heute nicht gelöst ist.
Warum ist Frithjof Bergmann heute noch relevant?
Seine zentrale Beobachtung lautete, vereinfacht gesagt: Menschen verbringen einen erheblichen Teil ihres Lebens mit Arbeit, die sie nicht selbst gewählt haben und über deren Gestaltung sie oft nur begrenzt bestimmen können. Die technologische Entwicklung sollte, nach seiner Auffassung, nicht primär dazu dienen, noch mehr Effizienz aus Menschen herauszupressen, sondern ihnen größere Freiheit zu ermöglichen.
Auch wenn diese Gedanken perfekt in die heute Zeit passen: er formulierte er lange vor der Digitalisierung, Smartphones, KI und virtuellen Teams.
Das ist auch der Grund, weshalb das Modell immer noch in unsere Realität passt. Dennoch ist New Work deshalb kein neues Konzept, sondern eine alte Frage, die immer wieder neu auftaucht und die bis dato noch immer nicht gelöst it.
Denn betrachtet man die großen Debatten der Gegenwart über Fachkräftemangel, Quiet Quitting, Employee Experience, Purpose, mentale Gesundheit oder die Auswirkungen künstlicher Intelligenz auf Arbeitsplätze, dann kreisen sie letztlich alle um dieselbe Grundfrage: Wie wollen Menschen arbeiten?
Aktueller denn je
Tatsächlich könnte man meinen, dass wir Frithjof Bergmanns eigentliche Diskussion erst jetzt führen. In den vergangenen Jahrzehnten standen Unternehmen vor allem unter dem Druck, effizienter, schneller und globaler zu werden. Heute dränen sich (zusätzlich) andere Themen in den Vordergrund: Resilienz, Arbeitsqualität, Nachhaltigkeit und Sinn.
Weshalb echte New Work unbequem wird
Wer Frithjof Bergmann ernst nimmt, muss 3 unbequeme Fragen stellen.
- Erstens: Welche Arbeit in unserer Organisation ist eigentlich leer, monoton oder entwürdigend?
- Zweitens: Wo geben wir Menschen nur Verantwortung, aber keine echte Entscheidungsmacht?
- Drittens: Welche Führungskräfte verwalten Leistung, statt Arbeit menschlich und wirksam zu gestalten?
Gerade die dritte Frage ist die schwierigste. Gallup schreibt Führungskräften einen erheblichen Einfluss auf Team-Engagement zu; im Report 2024 heißt es, Manager erklärten 70 % der Varianz im Team-Engagement. Das macht Führung nicht zur Allzweckwaffe, aber sehr wohl aber zum Nadelöhr.
Fazit: Vielleicht ist New Work gar nicht neu
New Work wird teilweise immer noch als Zukunftskonzept diskutiert. Tatsächlich sind die zugrunde liegenden Ideen rund 50 Jahre alt. Dass wir noch immer darüber sprechen, ist vermutlich kein Zeichen dafür, dass das Konzept besonders modern ist. Sondern dafür, dass die Frage dahinter bis heute ungelöst bleibt.
Frithjof Bergmann fragte einst, welche Arbeit Menschen wirklich wollen. Homeoffice, KI und hybride Arbeit haben die Rahmenbedingungen verändert. Die Frage selbst ist geblieben.
Und vielleicht erklärt genau das, warum New Work bis heute nicht verschwunden ist: weil es ein Problem beschreibt, das noch immer auf eine Antwort wartet.
New Work nach Frithjof Bergmann | Warum die ursprüngliche Idee weit mehr ist als Homeoffice
