New Work ist Teil der modernen Arbeitswelt. Aber paradoxerweise hat sie nur einen Teil der Mitarbeitenden erreicht.
Wenn wir die Debatten der vergangenen Jahre ansehen, drängt sich die Frage auf: Haben wir aus einer Idee über „Freiheit, Selbstbestimmung und Teilhabe“ (Fritjhof Bergmann) ein Orchideenprogramm für White-Collar-Mitarbeitende gemacht?
Die Formulierung ist bewusst provokant. Und sie stammt nicht von mir. Ich habe sie mir von einer Keynote von Franz Kühmayer (Future of Work, 2026) ausgeborgt. Mir gefällt diese Formulierung, denn sie lässt ein Bild im Kopf entstehen, bringt uns ein Lächeln ins Gesicht und erzeugt somit Aufmerksamkeit.
New Work wendete sich
Wer über New Work spricht, meint am ehesten: Homeoffice, hybride Arbeitsmodele, Vertrauensarbeitszeit, Workation, am besten 4-Tage-Woche. Es geht um Flexibilität und neue Formen der Zusammenarbeit. Das ist gut so, doch es spießt sich.
Je erfolgreicher New Work wurde, desto mehr fokussierte es sich auf Wissensarbeitende. Auf Office-Jobs. Eigentlich ironisch, dass ein Konzept, das ursprünglich mehr Freiheit und Autonomie für viele Mitarbeitende schaffen sollte, heute primär an Home-Office-Tagen gemessen wird.
Als aus einer Idee eine Tool-Box wurde
Um zu verstehen, weshalb wir an diesem Punkt angelangt sind, sollten wir einen Schritt zurückgehen.
Der Philosoph Frithjof Bergmann entwickelte New Work nicht als eine Sammlung von New Work-Practices. Seine Ideen entstanden als Antwort auf einen grundlegenden ökonomischen und sozialen Wandel. Ihn beschäftigte, wie Menschen Arbeit aktiv gestalten können, anstatt sie nur auszuführen. Er dachte an Eigenständigkeit, Sinnhaftigkeit und die Fähigkeit selbst Einfluss zu nehmen.
Was Bergmann nicht in seinem Konzept erwähnte, war Remote Work, Desk Sharing, etc. Doch genau das entstand bei der Umsetzung seiner Ideen. New Work war nicht mehr so sehr ein Konzept über den individuellen Einfluss auf Arbeit, sondern viel mehr eines der Arbeitsumgebung.
Alles logische Schritte. Doch von Bergmann nicht so geplant.
Ist es berechtigterweise ein „Orchideen-Programm“?
Nein, es wundert nicht, dass wir beim Orchideen-Programm für White Collar gelandet sind. Orts- und zeitunabhängiges Arbeiten ist eben in wissens-intensiven Jobs weit einfacher möglich als in Produktion, Logistic, Pflege, etc.
Nochmal: alles logische Schritte. Es wird allerdings dann zu einem Problem, wenn es als Sinnbild moderner Arbeit angesehen wird und ein Teil der Arbeitnehmenden – eben auch logischerweise – von dieser modernen Arbeitswelt ausgeschlossen sind.
Es wäre aber zu sehr vereinfacht, die Schuld einzig den Unternehmen anzulasten.
New Work setzte einfach dort an, wo die Quick wins am wahrscheinlichsten waren. In der Office-Umgebung konnte man wie in einem Versuchs-Labor agieren. Doch jetzt, wenn wir alle Tools schon in den Offices umgesetzt haben, wäre ein guter Zeitpunkt, es auf die gesamte Organisation auszurollen.
Es wird nicht darum gehen, neue Benefits zu ersinnen. Es geht darum, die Eigenständigkeit des Arbeitsalltags auch auf alle (mehr) Berufsgruppen auszuweiten.
Setzen wir am falschen Punkt an?
Eine der Schwachstellen der Debatte rund um New Work ist, dass sie festhält an Banalitäten:
- Wie viele Home-Office-Tage sind gut / zulässig?
- Wie starr sollte der Rahmen hybrider Arbeit sein?
- Welche Benefits erwarten die Mitarbeitenden?
All das sind valide Fragen. Doch sie kratzen gerade mal an der Oberfläche. Denn wir sollten uns ja nicht fragen, wo Menschen arbeiten, sondern wie sie sie beeinflussen können.
Und das verändert den Blickwinkel dramatisch.
- Eine Pflegerin benötigt kein Home Office, um mehr Autonomie leben zu können.
- Ein Produktionsmitarbeiter braucht kein Workation, um mehr Verantwortung für seine Prozesse zu übernehmen.
- Ein Verkaufs-Team kann mehr Eigenständigkeit umsetzen, ohne hybride Arbeit diskutieren zu müssen.
New Work ist ein Leadership-Thema
Wenn es darum geht, den Mitarbeitenden Einfluss und Teilhabe in die Hand zu geben, dann sind wir unweigerlich bei einem Leadership-Thema.
Mitarbeitende müssen das in sie gesetzte Vertrauen spüren, ihre Ideen sollten gehört und auch, sofern möglich, umgesetzt werden.
So gesehen ist Leadership wohl eines der zentralen Themen, wenn es um New Work geht.
Dieser Punkt wird mit zunehmender KI deutlich wichtiger, denn Wissen wird einfacher verfügbar. Information verliert ihre Exklusivität. Folglich werden Führungskräfte weniger über ihr Wissen als über ihre Führungsqualitäten definiert werden: die Fähigkeit, Richtung vorzugeben, Vertrauen aufzubauen und Zusammenarbeit zu fördern.
Fazit
New Work hat viel erreicht in den letzten Jahren und Jahrzehnten: sie hat Unternehmen gefordert, Vertrauen, Flexibilität und Eigenständigkeit zu überdenken.
Auch wenn wir viel Zeit darauf verwendeten, es ausschließlich dort umzusetzen, wo es am „einfachsten“ war. Es war ja vielleicht gut aufgehoben als Orchideen-Konzept für White-Collar, solange es noch im Versuchs-Stadium war. Jetzt ist es ausgewachsen genug, um es endlich auf die gesamte Organisation auszurollen.
New Work | Ein Orchideen-Programm für White-Collar-Worker?
