Was moderne Führung verlangt, warum ihre Entwicklung nach oben hin immer dünner wird und warum die Langlebigkeit den Blick auf Karriere verändert.
„Führung ist mir tatsächlich passiert.“ Der Satz ist unlängst in einem Interview gefallen, das ich mit Paula Kose geführt habe. Sie schiebt ihn fast beiläufig nach, am Ende eines Gedankens: kein Karriereplan, kein Ziel, es ist einfach geschehen. Mir ist der Satz geblieben, weil es mir genauso ergangen ist. Und vielleicht kennen Sie das aus Ihrer eigenen Laufbahn.
Man wird in eine Rolle gehoben, bevor man sich selbst darin sieht. Oft erkennt eine vorgesetzte Person etwas, das man an sich noch gar nicht wahrnimmt, und fordert es heraus. Aus der besten Verkäuferin wird die Vertriebsleiterin, aus dem besten Techniker der Teamleiter. Eine Tätigkeit, die mit der bisherigen wenig zu tun hat. Ob jemand führen kann, zeigt sich erst danach.
Was Führung heute verlangt
Und was von dieser Rolle erwartet wird, ist in den letzten Jahren beträchtlich gewachsen. Eine Führungskraft soll heute ermöglichen, befähigen und vernetzen. Sie soll Orientierung geben, Vertrauen aufbauen, psychologische Sicherheit schaffen, Wandel begleiten, zuhören, erzählen, Räume öffnen und im richtigen Moment zurücktreten. Der Anforderungskatalog wird länger, fast im Monatsrhythmus, man muss nur die aktuellen Beiträge zum Thema nebeneinanderlegen. Nichts davon ist falsch, jede einzelne Erwartung hat ihren Grund. Aber in Summe beschreiben sie einen Menschen, den es so kaum geben kann.
Geformt wird im Alltag
Denn Führung ist kein Ablauf, den man abarbeitet, und keine Liste, die man abhakt. Etwas kommt von oben und muss gefiltert und weitergegeben werden, ohne dass unten verloren geht, worauf es ankommt. Gleichzeitig läuft die Gegenrichtung: entscheiden, verantworten, nach oben kommunizieren und die ganze Zeit aufnehmen, was im Team passiert, was mitschwingt, was gerade kippt. Ein permanenter, responsiver Loop, in dem die ganze Person steht, auf mehreren Ebenen gleichzeitig. Hoch individuell, nicht standardisierbar.
Genau deshalb wird Führung weniger in Programmen gelernt als im Tun.
Wer den Loop über Jahre aushält, verändert sich dabei: Arbeitszeit wird zu Entwicklungszeit, weil die Anforderung selbst formt.
Das macht die gezielte Unterstützung zu einer heiklen Sache. Investiert wird vor allem am Anfang: Nachwuchsprogramme, High-Potential-Förderung, Ausbildung für die, von denen man sich etwas erwartet. Je höher jemand steht, desto dünner wird das Angebot. Ich habe das bei einem Kongress eine Führungskraft eines großen österreichischen Konzerns gefragt; die Antwort war, dass Führungsentwicklung oben schlicht aufhört. Ich habe es in Unternehmen selbst erlebt.
Die Fachliteratur bestätigt das seit Langem, wenn auch höflicher: Auf oberer Ebene, heißt es dort, lerne man nicht mehr durch Programme, sondern durch das Beobachten derer, die bereits an der Spitze stehen. Der Schatten der Führung forme die Kultur stärker als jedes Training. Das ist eine elegante Beschreibung für einen simplen Vorgang: Ab einem gewissen Grad gilt Weiterbildung nicht mehr als Investition, sondern als Zweifel. Wer oben ist, hat bewiesen. Noch einmal auf die Schulbank, das fühlt sich an wie eine Rückstufung, fast wie ein Vorwurf.
Die Unterstützung ist dort am dünnsten, wo die Anforderungen am größten sind.
So entsteht ein Missverhältnis, das niemand beabsichtigt: Die Anforderungen an Führung wachsen und verschieben sich laufend, die strukturierte Unterstützung nimmt mit der Ebene ab. Wer die größte Verantwortung trägt, ist mit dem breitesten und beweglichsten Anforderungsbündel weitgehend auf den eigenen Loop verwiesen. Das geht erstaunlich lange gut, weil der Loop tatsächlich formt. Es fällt erst auf, wenn sich die Anforderungen schneller drehen, als eine einzelne Person sie im Alleingang nachziehen kann. Dann wird die Lücke leicht als persönliches Defizit gelesen, obwohl sie eine Frage der fehlenden Unterstützung ist.
Alte Bilder, die nicht mehr greifen
Dazu kommt, dass das Bild, an dem sich all das orientiert, in die Jahre gekommen ist. Führung als Aufstieg, als Statusgewinn, als Figur, die vorangeht und alles überblickt – dieses Bild trägt die nächste Generation nicht mehr mit. Ein großer Teil der Jüngeren strebt die klassische Führungsrolle gar nicht mehr an. Das als Verantwortungsscheu zu deuten, wäre zu einfach.
Näher liegt: Abgelehnt wird nicht die Verantwortung, sondern das Bündel, in dem sie geliefert wird: ständige Erreichbarkeit, Präsenz als Statusnachweis, Personalführung als Zusatzlast zur Fachaufgabe, Aufstieg als einzige anerkannte Form von Anerkennung. Wenn dieses Bündel seinen Preis nicht mehr wert scheint, bleibt die Rolle unbesetzt. Die Verantwortung aber verschwindet nicht. Sie sucht sich nur einen anderen Ort als die Position im Organigramm.
Wenn die Leiter nicht mehr nach oben führt
Und dieser Ort wird knapp. Nach oben führt die Leiter für die meisten ohnehin nur ein Stück weit – die Mathematik der Hierarchie sorgt dafür, dass die wenigsten an der Spitze ankommen. Derzeit kommt hinzu, dass der Markt für Führungspositionen selbst eingebrochen ist: In der aktuellen Wiener Wirtschaft berichtet eine Personalvermittlung, ausgeschriebene Geschäftsführungspositionen zögen inzwischen enorm viele Bewerbungen an, weil in der Wirtschaftskrise viele Ebenen zusammengelegt wurden. Weniger Stufen, mehr Andrang.
Gleichzeitig sollen alle länger arbeiten. Bis 65 auf jeden Fall, vielleicht aber bald darüber hinaus. Beides zusammen geht sich nicht aus.
Man kann nicht bis 65 fordern und mit 50+ aussortieren.
Der stille Denkfehler steckt im Wort „länger arbeiten“: Es wird gedacht als „länger auf derselben Leiter stehen bleiben“. Aber wenn oben eng ist, die Stufen weniger werden und das alte Rollenbild ohnehin nicht mehr trägt, dann muss der Weg vielleicht anders gedacht werden. Nicht als Aufstieg bis zur Pension, sondern als Abfolge: erst lernen, dann in der Anstellung Erfahrung, Kontext und Netzwerk aufbauen, und irgendwann das Gesammelte in etwas Eigenes überführen.
Dass diese Bewegung kommt, sagt nicht nur die Demografie. Die Zukunftsforscherin Sinead Bovell nähert sich von der Technologieseite und landet bei derselben Diagnose: Wir werden fast alle zu Unternehmerinnen und Unternehmern – ob wir uns so nennen oder nicht. Für Europa sehe ich zwei Kräfte, die in dieselbe Richtung drücken: die KI-Disruption, die Bovell beschreibt, und den demografischen Wandel, der die erfahrene Generation aus den alten Strukturen schiebt.
Nicht für jeden, das sei klar gesagt. Für manche bleibt die Anstellung der richtige Ort, und es wäre dieselbe Bevormundung von der anderen Seite, das Eigene zur Pflicht zu erklären. Aber wo dieser Weg von vornherein zur Landkarte gehört, verschiebt sich der Blick auf das Alter. Dann ist man mit 45 nicht zu alt und nicht zu teuer, sondern an dem Punkt, an dem die Erfahrung reif genug ist, um sie selbst einzusetzen.
Der entscheidende Unterschied liegt im Zeitpunkt. Wird dieser Weg erst gewählt, wenn nichts anderes mehr geht, ist er eine Fluchtreaktion. Wird er von Anfang an mitgedacht, kehrt sich die Bewegung um. Dann landet die maximale Erfahrung nicht dort, wo sie irgendwann „zu teuer“ heißt oder „nicht mehr gebraucht“ wird, sondern dort, wo genau nach ihr gefragt wird. Das Abgeschobenwerden entfällt, weil niemand mehr abschiebt. An seine Stelle tritt Selbstbestimmung – und es ist kein Zufall, dass Menschen, die gründen, als häufigste Beweggründe die freie Gestaltung ihrer Zeit und das eigene Urteil nennen, nicht die Not.
Das ist kein Versprechen. Nicht jede Gründung trägt finanziell, und der Weg ist härter in der Sache, als die übliche Ermutigungsrhetorik es darstellt. Aber er verlegt die Frage. Sie lautet dann nicht mehr, wie man länger auf einer Leiter bleibt, die kürzer wird. Sondern wohin man das mitnimmt, was der Loop über Jahre geformt hat – solange es noch als Stärke gilt und nicht erst, wenn es als Kostenposition verbucht wurde.
Führung & Karriere | Wer oben ist, gilt als fertig
