Wie viele Befragungen verträgt ein Unternehmen? Ziel einer Befragung ist meist, den Mitarbeitenden zuzuhören. Aber was passiert, wenn die Mitarbeitenden müde werden, die ganze Zeit nutzloses Feedback zu geben?
Autorin: Claudia Pühringer
Wie ist die Gesamtstimmung derzeit im Unternehmen? Kommen die Kommunikationsmaßnahmen an? Wie geht es eigentlich unseren neuen Mitarbeitenden? Fragen wie diese begegnen HR-Verantwortlichen regelmäßig und zeigen die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten von Mitarbeiterbefragungen auf.
Aus den vielen Befragungsmöglichkeiten leitet sich schnell eine Schieflage ab. Denn wertvolles Feedback kann sich schnell in „Survey Fatigue“ (=Befragungsmüdigkeit) verwandeln, wenn Mitarbeitende zu oft um ihre Meinung gebeten werden. Die Herausforderung besteht darin, einen Rhythmus zu finden, der ausreichend Feedback ermöglicht, jedoch keine Überfragung verursacht.
Richtig eingesetzt liefern Befragungen wertvolle Informationen für Entscheidungen, zeigen Handlungsfelder auf und unterstützen die kontinuierliche Weiterentwicklung von Organisationen. Für Mitarbeitende bieten sie die Möglichkeit, ihre Sichtweisen einzubringen und die Entwicklung ihres Arbeitsumfelds mitzugestalten. Was passiert aber, wenn Mitarbeitende immer häufiger um Feedback gebeten werden?
Zu oft nicht zugehört? Das Phänomen „Survey Fatigue“
Wie bei jedem Rhythmus kann auch bei Mitarbeiterbefragungen ein zu hohes Tempo problematisch werden. Bei zu häufigem Feedback kann die sogenannte Befragungsmüdigkeit entstehen. „Survey Fatigue“ beschreibt die nachlassende Bereitschaft von Mitarbeitenden, an Befragungen teilzunehmen oder diese sorgfältig auszufüllen. Mitarbeitende sehen keinen Sinn mehr darin, dieselben Fragen wieder und wieder zu beantworten, wenn sie danach keine Veränderung wahrnehmen.
Anzeichen für Survey Fatigue können sein:
- sinkende Rücklaufquoten
- häufiger Befragungsabbruch
- weniger Freitextkommentare
- steigende Skepsis gegenüber Befragungen
Und dabei liegt die Ursache nicht ausschließlich in der Frequenz der Befragungen. Aktuelle Studien zeigen: Nicht nur die Häufigkeit entscheidet über Befragungsmüdigkeit, sondern auch ob Mitarbeitende erleben, dass ihr Feedback ernst genommen und in konkrete Verbesserungen übersetzt wird. Viele Angestellte sind grundsätzlich bereit, regelmäßig Feedback zu geben. Kritisch wird es dann, wenn sie den Eindruck haben, dass ihre Rückmeldungen nicht genutzt werden. Wer immer wieder gefragt wird, ohne im Anschluss Veränderungen wahrzunehmen, verliert irgendwann die Motivation, sich einzubringen.
Was können Unternehmen tun, um Survey Fatigue zu vermeiden?
Erst aufarbeiten, dann wieder fragen
Bei der Diskussion über die richtige Befragungsfrequenz wird häufig die falsche Frage gestellt. Es ist nicht nur entscheidend, wie oft befragt wird. Ausschlaggebend ist vor allem, ob die Organisation ausreichend Zeit und Ressourcen aufwendet, um die Ergebnisse aufzubereiten und daraus Maßnahmen abzuleiten.
Daraus ergibt sich folgender Merksatz:
Die Befragungsgeschwindigkeit sollte die Aufarbeitungsgeschwindigkeit nicht übersteigen.
Wenn während der Ergebnisaufarbeitung der letzten Befragung bereits die nächste stattfindet, gerät die Organisation aus dem Rhythmus. Denn die eigentliche Arbeit beginnt erst nach der Befragung. Im Follow-Up Prozess.
Der Follow-Up Prozess ist der Hebel. Feedback für konkrete Verbesserung oder als reine Datensammlung? Die Wirkung einer Befragung entsteht erst durch die Aufarbeitung der Ergebnisse. Dazu gehören die transparente Kommunikation der Erkenntnisse, die Ableitung konkreter Maßnahmen sowie regelmäßige Kommunikation zum Umsetzungsstand. Nur wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass aus ihren Antworten echte Veränderung entsteht, fühlen sie sich ernstgenommen und sind eher bereit, an der nächsten Befragung aktiv teilzunehmen.
Welcher Rhythmus ist sinnvoll?
Von regelmäßigen Pulse Surveys in sehr kurzen Abständen, bis hin zu umfangreichen Mitarbeiterbefragungen alle paar Jahre gibt es viele Varianten. Die technische Durchführung ist heutzutage sehr unkompliziert und kurzfristig möglich. Das Risiko, das dabei entsteht: Organisationen können zu häufig befragen, während sie mit der Aufarbeitung nicht mehr hinterherkommen.
Ausschlaggebend für den Rhythmus ist dabei unter anderem der Kontext der Befragung, da nicht jede Fragestellung dieselbe Frequenz erfordert:
- Unternehmenskultur verändert sich langsam: Hier sind meist jährliche oder zweijährliche Befragungen empfehlenswert.
- Veränderungen im Rahmen von Reorganisationen oder Transformationsprojekten: Um schnell Rückmeldung zu bekommen, werden meist häufigere Pulse Surveys eingesetzt.
- Zur Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen können regelmäßige Kurzbefragungen sinnvoll sein.
- Onboarding- oder Exit-Befragungen erfolgen meist anlassbezogen.
Ob ein jährlicher, quartalsweiser oder anlassbezogener Befragungsrhythmus sinnvoll ist, hängt also unter anderem vom Befragungskontext, den verfügbaren Ressourcen für die Aufarbeitung sowie der Veränderungsdynamik der Organisation ab. Ein weiterer Faktor ist die Feedback- und Führungskultur. Organisationen mit einer starken Feedbackkultur verkraften oft häufigere Befragungen als Organisationen, in denen Ergebnisse kaum besprochen werden.
Fazit: Einen allgemeingültigen, „richtigen“ Befragungsrhythmus gibt es nicht.
Hier noch zu beachten: Befragungen allein können keinen echten zwischenmenschlichen Dialog ersetzen. Es gilt daher abzuwiegen, welche Themen in eine Befragung gehören und welche bewusst nicht. Die Kombination macht es aus.
Die Kunst des richtigen Befragungsrhythmus
Die besten Erfolge werden nicht durch häufiges Fragen erzielt, sondern durch den konstruktiven Umgang mit Befragungsergebnissen, sowie eine konsequente Aufarbeitung mit Ableitung von Verbesserungen. Denn Feedback entfaltet seinen Wert erst dann, wenn darauf reagiert und gehandelt wird. Der passende Befragungsrhythmus ergibt sich nicht aus einer festen Regel, sondern aus dem Zusammenspiel von Befragungskontext, Veränderungsdynamik, verfügbaren Ressourcen und der Fähigkeit der Organisation, Ergebnisse wirksam aufzugreifen und umzusetzen.
Dabei sollte die Befragungsgeschwindigkeit die Aufarbeitungsgeschwindigkeit nicht übersteigen. Denn die Kunst liegt darin, einen Rhythmus zu finden, bei dem Feedback, Aufarbeitung und Umsetzung im Gleichklang erfolgen.
Quellen
- Buch „Wenn du fragst, frag richtig!“ Gerd Beidernikl
- https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/the-organization-blog/survey-fatigue-blame-the-leader-not-the-question
- https://www.frontiersin.org/journals/organizational-psychology/articles/10.3389/forgp.2025.1696769/full
- https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11833437/?authuser=0
- https://www.qualtrics.com/articles/employee-experience/employee-survey-fatigue/
