„Ich habe einen All-In, da ist es egal, wie viel ich arbeite.“ Diesen Satz habe ich nicht nur in jedem Unternehmen gehört, in dem ich gearbeitet habe, sondern auch im Freundeskreis. Genau da beginnt für mich eines der größten Missverständnisse rund um All-In.
Gast-Autorin
Aida Dulic arbeitet seit über 15 Jahren in HR und L&D, mit Menschen aus mehr als 20 Nationen und in Branchen von Pharma bis Gaming. Sie schreibt über HR, Führung und KI, mit klarer Haltung und ohne Buzzwords.
Abgedeckt heißt nicht zu leisten
Ein All-In befreit mich nicht von den Regeln. Das österreichische Arbeitszeitgesetz regelt, wie ich arbeiten darf und die Überstunden müssen durch mein Entgelt tatsächlich gedeckt sein, ansonsten besteht die Gefahr eines Lohndumpings. Ein All-In bedeutet aber auch nicht, dass ich jede Woche zum Beispiel 50 Stunden arbeiten muss. Trotzdem habe ich immer wieder erlebt, wie diese beiden Dinge im Kopf verschmelzen. Im Kopf wird daraus aber schnell:“ Ich habe XY Stunden im All-In. Also muss ich sie auch machen.“ Aus „abgedeckt“ wird „zu leisten“, das verändert die Einstellung zur Arbeit. Denn wenn Überstunden ohnehin erwartet werden, werden diese von niemandem mehr hinterfragt. Wir diskutieren nicht mehr, warum es sie gibt, sondern behandeln sie wie einen fixen Bestandteil des Arbeitsverhältnisses.
Dazu kommt: All-In gibt es längst nicht mehr nur für leitende Angestellte, denn diese sind vom Arbeitszeitgesetz ausgenommen und andere Arbeitnehmende mit maßgeblicher selbstständiger Entscheidungsbefugnis, deren Arbeitszeit nicht gemessen oder im Voraus festgelegt wird oder die Lage und Dauer ihrer Arbeitszeit selbst bestimmen. Für alle anderen mit All-In gilt das Gesetz sehr wohl: Höchstarbeitszeiten, Ruhezeiten, Aufzeichnungspflicht. Ein All-In ist kein Freifahrtschein für unbegrenzte Arbeitszeit.
Meine alte Deckungsprüfung
Ich habe selbst regelmäßig Deckungsprüfungen gemacht. Bei manchen Stundenaufzeichnungen habe ich mich durchaus gefragt: Wie kommt man eigentlich auf so viele Stunden? Meine erste Frage war: sind die Stunden gedeckt? Wenn ja, war aus meiner damaligen Payroll-Sicht alles in Ordnung, denn die gesetzlichen Anforderungen waren erfüllt. Wenn nein, musst ich genauer hinsehen und handeln. Ist eine Nachzahlung notwendig? Muss der Vertrag angepasst werden? Besteht ein Risiko der Unterentlohnung? Heute beschäftigt mich eine andere Frage mehr: Warum entstehen diese Stunden überhaupt? Sind Überstunden tatsächlich notwendig?
Wenn All-In den Alarm abstellt
All-In macht Kosten planbarer, es entsteht Flexibilität und der administrative Aufwand sinkt. Was passiert, wenn genau diese Vorteile den Anlass zum Hinterfragen beseitigen? Bei einer mitarbeitenden Person waren die Überstunden immer wieder Thema. Die zusätzlichen Kosten mussten gegenüber Finance erklärt werden. Irgendwann wurde die Person auf All-In umgestellt. Damals habe ich die Umstellung abgewickelt und mit ihr die rechtlichen Rahmenbedingungen besprochen. Was passierte danach? Die Antwort lautet: Nichts. Am Workload, Prozess oder den Stunden hat sich nichts verändert. Die Diskussion über die zusätzlichen Kosten war beendet. Man hatte sich mit Geld Frieden gekauft, aber das organisatorische Problem war noch immer da. Jedoch schaute man jetzt weg.
Daraus ergibt sich für mich eine unangenehme Frage: Welche Probleme sehen wir nicht mehr, weil wir sie bereits bezahlt haben? Die Organisation denkt: die Stunden sind gedeckt. Die Mitarbeitenden denken: die Stunden muss ich machen, also spielt es keine Rolle, wie schnell ich arbeite. Die wichtigste Frage geht verloren: Warum gibt es diese Stunden überhaupt?
Drei Fälle, drei Antworten
Ich habe erlebt, was passiert, wenn man genau diese Frage stellt. In einem Fall wurde ein Prozess digitalisiert, was dazu führte, dass mehrere Arbeitsstunden wegfielen. In einem anderen Fall brauchte eine Mitarbeiterin viel Zeit, um ihre Daten zu prüfen. Sie bekam einen Excel-Kurs und war danach deutlich schneller. Und dann gab es den Fall mit dem All-In. Dort wurde weder der Prozess verändert noch Kompetenz aufgebaut noch der Workload reduziert. Deshalb reicht mir die Zahl der Überstunden nicht, denn die Frage ist nicht:“ Warum brauchst du so lange?“ sondern:“ Was verursacht diese Zeit?“.
Vielleicht ist gar nicht die Person zu langsam, vielleicht ist unser Prozess einfach schlecht oder wir als Organisation nicht offen für Veränderungen. Denn die International Labour Organization nennt strukturelle Verbesserungen und Weiterbildung als Ansatzpunkte gegen übermäßige Überstunden. Eine Forschungssynthese der ILO zeigt: Der Zusammenhang zwischen Arbeitszeit, Produktivität und Unternehmenserfolg ist deutlich komplexer als die einfache Gleichung mehr Sunden = mehr Output.
KI spart Zeit, aber wo landet sie?
Mit KI und Automatisierungen werden viele Aufgaben wie Auswertungen, Protokolle, Datenprüfungen, Übergabe, sofern man diese beherrscht, schneller. Doch wohin geht die gewonnene Zeit? Bei klassischer Überstundenabrechnung sieht man es sofort: weniger Stunden, weniger Kosten. Beim All-In sieht man gar nichts. Die Kosten bleiben gleich, egal ob jemand zehn Überstunden macht oder keine. Der All-In versteckt also beides: die Stunden, die zu viel sind, und die Zeit, die wir gewinnen. Oft passiert dann, was der Historiker Cyril Northcote Parkinson schon 1955 beschrieben hat: Arbeit dehnt sich im Maß aus, wie Zeit für sie zur Verfügung steht. Die gesparte Zeit füllt sich einfach wieder. Wer in KI investiert, sollte deshalb auch fragen: Was machen wir mit der Zeit, die frei wird? Mehr Ergebnisse? Mehr Weiterbildung? Oder einfach weniger Stunden?
Anwesenheit ist keine Leistung
Was mich am meisten stört: Wir verbinden viele Stunden immer noch mit guter Leistung. Sichtbarkeit wird zur Priorität. Wer als erste Person kommt und als letzte geht, gilt als engagiert, und wer pünktlich nach Hause geht, muss sich fast rechtfertigen und wird nie zum High Performer, obwohl die Person vielleicht ihre Prozesse optimiert hat und somit effektiver ist. Vorgesetzte nehmen Menschen, die sie im Büro oft sehen, als verlässlicher und engagierter wahr, unabhängig davon, was sie tatsächlich geleistet haben, denn wer viel arbeitet, leistet viel und meist liegt hier der Irrtum.
Der All-In verstärkt diesen Gedanken, denn wenn Überstunden ohnehin bezahlt und erwartet sind, werden sie zum sichtbaren Beweis für Einsatz. Viele Stunden heißen dann: Die Person gibt alles, wer hingegen weniger Stunden macht, wird schnell auf die Reservebank gesetzt. Dabei kann es genau umgekehrt sein, denn vielleicht ist die Person mit den wenigsten Stunden die, die ihre Arbeit am besten im Griff hat. Je mehr die KI übernimmt, desto weniger sagt die Stunde etwas über Leistung aus.
Arbeitszeit neu denken heißt für mich: Ergebnisse besprechen statt Stunden zählen und gewonnene Zeit bewusst einsetzen, damit sie nicht versickert. Lange Arbeitszeiten als Warnsignal für Burnout und falsche Prozesse sehen und nicht als Auszeichnung. Erholung als einen der wichtigsten Teile von Leistung verstehen, denn so wie beim Krafttraining der Muskel in der Trainingspause wächst, so haben auch wir Menschen in der Pause mehr Zeit für neue Ideen. Die Arbeitszeitaufzeichnung bleibt dabei wichtig, denn sie schützt die Gesundheit der Menschen, jedoch ist sie kein Leistungsnachweis.
Wir brauchen eine zweite Deckungsprüfung
Ich will den All-In nicht abschaffen, jedoch bedeuten heute Hohe Arbeitszeiten für mich Innovationsmangel und Ineffizienz, heute finde ich die Betrachtung aus Prozesssicht wichtiger als durch die Brille von Entgelt und Arbeitsrecht. Die klassische Deckungsprüfung beantwortet: sind die Stunden finanziell gedeckt? Sie beantwortet nicht: Warum sind sie entstanden? Und schon gar nicht: Mussten sie überhaupt entstehen? Was verursacht diese Zeit? Workload? Prozess? System? Kompetenz? Ressourcen? Haben wir die Ursache gelöst? Oder haben wir uns daran gewöhnt, weil sie ohnehin bezahlt ist und in der Regel keine zusätzlichen Kosten entstehen? Gedeckt heißt noch lange nicht notwendig oder das Problem gelöst. Stunden heißen noch lange nicht viel Leistung. „Ist eh All-In“ ist für mich keine akzeptable Antwort mehr.
Der All-In-Vertrag | Kauft Flexibilität und bezahlt mit ineffizienten Prozessen
Quellen
- Arbeitszeitgesetz, § 1 Abs. 2 Z 8, zu leitenden Angestellten (JUSLINE)
- Arbeiterkammer: All-in-Verträge (arbeiterkammer.at)
- Seo, Ji-Won (2011): Excessive Overtime, Workers and Productivity. Better Work Discussion Paper No. 2, ILO und IFC (Better Work).
- Golden, Lonnie (2012): The effects of working time on productivity and firm performance. ILO, Conditions of Work and Employment Series No. 33 (ILO)
- Parkinson, C. Northcote (1955): Parkinson’s Law. The Economist, 19. November 1955 (Wikipedia)
