Employer Branding, bevor das Hotel stand | Wie ein Team auf der Baustelle zusammenwächst.

Employer Branding, bevor es überhaupt ein Hotel gab

Ein besonderes Detail eurer Geschichte ist, dass Mitarbeitende bereits vor der Eröffnung aktiv bei der Fertigstellung des Hotels mitgewirkt haben. Wie kam es dazu und welche Aufgaben wurden übernommen, die eigentlich nichts mit dem späteren Jobprofil zu tun hatten?

Das Palais Chotek war ein außergewöhnlich komplexes Sanierungsprojekt, das sich über die Jahre mehrfach verzögert hat. Allein die historische Stuckatur und die Vertäfelungen waren in der Fertigstellung extrem aufwendig.

Zur selben Zeit wurden zwei Wiener Hotels, die wir früher besessen und betrieben haben geschlossen, sodass viele erfahrene Fachkräfte verfügbar wurden, die teilweise über 20 Jahre für unsere Familie gearbeitet haben. Wir haben uns bewusst entschieden, diese Mitarbeiter früh einzustellen. Auch wenn wir ihre Leistung in der Bauphase noch nicht zu hundert Prozent benötigten.

Das war wirtschaftlich sicherlich nicht der einfachste Weg, langfristig aber der richtige. Denn ein gutes Hotel entsteht nicht erst mit der Eröffnung, sondern vor allem durch die Menschen, die es von Anfang an prägen. Für uns als familiengeführtes Unternehmen war es wichtiger, langfristig Qualität zu halten. Das konnten wir mitunter damit sicherstellen.

Wie lange vor Eröffnung hattet ihr bereits Hotel-Mitarbeitende?

Unser Hoteldirektor war rund eineinhalb Jahre vor der Eröffnung an Bord und hat die Bau- und Pre-Opening-Phase eng begleitet. Die wichtigsten Abteilungsleiter kamen etwa sechs bis sieben Monate vor der Eröffnung dazu, die ersten operativen Positionen samt Supervisor-Funktionen rund drei bis vier Monate davor.

Geplant war ein gestaffelter Recruiting-Fahrplan. Die mehrfachen Verzögerungen haben diesen Zeitplan dann allerdings durcheinandergebracht und es fanden immer wieder Anpassungen statt.

Wie seid ihr bei der Suche vorgegangen?

Die Suche begann nicht bei Stellenanzeigen, sondern bei Menschen. Ein großer Vorteil war das langjährige Netzwerk der Eigentümerfamilie.

Rund 30 Prozent unserer heutigen Belegschaft arbeitet teilweise seit Jahrzehnten mit ihr zusammen und wollte diesen neuen Weg bewusst mitgehen. Gleichzeitig gilt bei uns ein Leitsatz, der sich immer wieder bestätigt: „Menschen gehen mit Menschen.“

Über unsere Hoteldirektion und die Abteilungsleitungen entstand dadurch ein echter Schneeballeffekt, weil viele Führungskräfte ehemalige Kolleginnen und Kollegen für das Projekt begeistern konnten.

Ergänzt wurde das durch Kooperationen mit Tourismusschulen und Hochschulen, an denen wir teilweise selbst unterrichten. Daraus entstanden mehrere Praktika und Festanstellungen.

Klassische Stellenanzeigen – teilweise sogar als Chiffre-Anzeigen – rundeten den Recruiting-Mix ab. Dass eine Hoteleröffnung grundsätzlich viel Aufmerksamkeit erzeugt, hat uns zusätzlich geholfen.

Welche Aufgaben übernahmen sie noch vor Fertigstellung?

Die Aufgaben hatten zunächst nur wenig mit klassischer Hotellerie zu tun.

Im Mittelpunkt standen Baulogistik, Zutrittskontrollen und Sicherheitsdienste, das Koordinieren von Anlieferungen, Reinigung der Baustelle, im Winter auch Schneeräumung, dazu teilweise und sehr vereinzelt auch kleinere Arbeiten wie das Aufbauen von Möbeln etc.. Konkret hat etwa das Front-Office-Team zeitweise die Baustellen-Security übernommen und das Housekeeping-Team die Baustellenreinigung. Also Tätigkeiten weit außerhalb des eigentlichen Berufsbilds.

Uns war wichtig, diese Phase klar als befristet zu kommunizieren und den Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihren künftigen Arbeitsplatz aktiv mitzugestalten.

Wie wirkt sich diese gemeinsame Aufbauphase heute auf den Teamzusammenhalt aus?

Sehr positiv. Wir beobachten eine spürbar geringere Fluktuation, vor allem im Kernteam.

In der Bauphase haben wir einzelne Personen verloren. Das ist ehrlich gesagt normal.

Wer diese durchaus harte Zeit mit Aufgaben, für die man sich nie beworben hatte, gemeinsam durchgestanden hat, ist umso enger zusammengewachsen. Viele identifizieren sich heute auf einer ganz anderen Weise mit dem Haus und mit ihrem Team, weil sie es im wortwörtlich mit aufgebaut haben.

Würdet ihr einen solchen Ansatz bei einer zukünftigen Hoteleröffnung wieder wählen?

Grundsätzlich ja. Allerdings mit den Erfahrungen, die wir heute gesammelt haben würden wir wieder eher früher als zu spät einstellen, den Vorlauf aber etwas kürzer planen, weil wir heute besser einschätzen können, welcher Zeitrahmen funktioniert.

Den Gedanken „Erlebt die Baustelle mit uns und macht das Hotel gemeinsam fertig“ würden wir beibehalten: als Teambuilding und als Möglichkeit für die Mitarbeitenden, dem Produkt eine eigene Handschrift zu geben. Das gilt besonders für die Prozesse: Unsere Standard Operating Procedures sind gemeinsam mit den Abteilungsleitungen entstanden. Wer die Spielregeln mitschreibt, trägt sie später anders mit. Diese lange Vorbereitungs- und Trainingszeit zahlt heute messbar auf die Gästezufriedenheit ein.