Die Führungskräfte, die wir fortan brauchen, sind Menschen, die ermöglichen, befähigen und vernetzen. Sie öffnen Räume, entfernen Hindernisse und treten dann beiseite, damit ihre Mitarbeitenden lossprinten können.
Die Führungskräfte, die wir fortan brauchen, sind Menschen, die ermöglichen, befähigen und vernetzen. Sie öffnen Räume, entfernen Hindernisse und treten dann beiseite, damit ihre Mitarbeitenden lossprinten können.
Storytelling statt Zahlenakrobatik
„Ich käme mir dümmlich vor, müsste ich vor versammelter Mannschaft Geschichten erzählen“, gestand mir neulich ein Bereichsleiter hinter vorgehaltener Hand. „Von mir wird erwartet, dass ich Grafiken erläutern, KPIs präsentieren und Excel-Sheets lesen kann.“ Pah, in Wahrheit ist es genau umgekehrt: Nur mit spröder Zahlenakrobatik zu kommen, ist dumm. Denn das wirkt öde. Und berechnend. Demgegenüber wirken Geschichtenerzähler charmant. Und interessant, bisweilen geradezu charismatisch.
Menschen lassen sich lieber durch gut gemachte Geschichten zu einem gewünschten Tun inspirieren als durch fixe Vorgaben, nüchterne Erklärungen und trockene Fakten. Fakten gehen zum einen Ohr rein und zum anderen wieder heraus, das wissen wir doch. Geschichten hingegen sind spannend. Sie verwandeln Informationen in Motivation. Wer sich stattdessen auf seine Zahlenexpertise versteift, macht sich ersetzlich. Alles Analytische kann eine KI längst deutlich schneller. Und besser.
Vor allem komplexe Sachverhalte brauchen griffige Narrative, um im Oberstübchen Fuß zu fassen. Wem etwas undurchsichtig erscheint, der verweigert sich und schaltet ab. Gutes Storytelling nimmt uns die Angst vor dem Unbekannten. Zahlen, Daten und Fakten sind Schwerstarbeit für unseren Denkapparat. Hingegen haben Geschichten, alles Menschliche und alles Emotionale Vorfahrt im Kopf. Nicht derjenige mit den besten Argumenten überzeugt, sondern derjenige, der die stimmigste Story erzählt.
Das Top-Kommunikationsmittel eines Future Leaders
Narratives Führen, also die Fähigkeit, Botschaften durch begleitende Erzählungen mit Bedeutung aufzuladen und annehmbar zu verpacken, ist in einer sich technokratisierenden Arbeitswelt zunehmend entscheidend. Überzeugungskraft ist das zentrale Kommunikationselement eines Leaders der Zukunft. Sprich: Er brilliert durch Narrative. Sie sind das wertvollste Führungsinstrument in seinem Werkzeugkasten.
Deshalb ist es geradezu erstaunlich, wie nüchtern Führungskräfte oft wirken wollen, und wie emotionsfeindlich sie sind. Um sich nicht in die Karten schauen zu lassen, zeigen sie gern eine Maske aus steriler Indifferenz: ihr Pokerface. Ein Pokerface mag beim Pokerspiel absolut notwendig sein – und in schlechten Unternehmenskulturen wohl auch. Doch zwischenmenschlich gesehen ist das katastrophal.
Denn Emotionslosigkeit macht unberechenbar. Da gewinnen Zweifel schnell die Oberhand. So entstehen im Leerraum fehlender emotionaler Hinweise bald die wildesten Spekulationen. Blockaden und Dauerstress sind einige der bösartigen Folgen. Selbst bei scheinbar nichtigen Anlässen malen sich manche das Schlimmste aus.
Pokerface-Führungskräfte sorgen für ein Klima der Angst
Pokerface-Führungskräfte nehmen denen in ihrem Umfeld die Kraft und zehren sie aus wie Vampire. So kommt es, dass in Pokerface-Unternehmen alles so blutleer wirkt. Mit Kühle, Unnahbarkeit und Distanz lässt sich kein Vertrauen aufbauen. Der wahre Profi platziert seine Botschaft nicht über Zahlen und trockene Fakten, sondern über Beispiele, Anekdoten und Narrative. Erst hierdurch kommt unser Wollen so richtig in Fahrt.
Emotionales Gedöns hat am Arbeitsplatz aber doch nichts zu suchen? Dieser Mythos stammt aus dem tiefen letzten Jahrhundert, als man damals begann, industrielle Fertigungsprozesse mit Zeiterfassungsmethoden zu messen. In den Fabrikhallen und Büros war sogar das Reden während der Arbeit verboten. Man sah nur die Zeit, die ein kurzes Pläuschchen vermeintlich kostet, nicht aber den Auftrieb, den so etwas bringt.
Wer von Zeit zu Zeit kleine Geschichten über sich preisgibt und damit auch Gefühle zeigt, macht sich zwar verwundbar, aber auch frei. Erst der bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen sorgt für Authentizität. Und das wiederum ist die Voraussetzung für Souveränität und Charisma. Mit einer bewegenden Geschichte zeigt man sich menschlich und weckt Sympathie. So erreicht man den Kopf und das Herz seiner Leute.
Wer zielstark führen will, muss anschlussfähig erzählen
Erzählungen machen etwas mit uns, was Direktiven, Appellen und rein sachlichen Argumenten niemals gelingt: Sie berühren. Sie bewegen. Sie spülen Verhärtetes weich. Sie sorgen für Bereitschaft. Und sie stiften Sinn. Sie nehmen uns mit in einen Möglichkeitsraum, ohne uns zu bedrängen. Sie erlauben es auf gefahrlose Weise, Alternativen geistig durchzuleben, bis wir sie schließlich für möglich halten.
Insofern benötigen Führende jede Menge Geschichten, die ihre Vorhaben unterstützen. Sie binden in ihre gesamte Kommunikation immer mal wieder eine erhellende, bewegende, anekdotische Erzählung ein. Dazu sammeln sie systematisch Geschichten, die gut zu ihrer Arbeit passen. Am besten performen eigens für den Zweck entwickelte originäre Storys, in denen durchscheint, was der Kern ihres Denkens und Handelns ist.
Solche Geschichten handeln von persönlichen Erfahrungen, vom Herangehen an eine verzwickte Aufgabenstellung, von Schlüsselmomenten im Leben. Dabei geht es nicht um einen glatten Durchmarsch, sondern um Höhen und Tiefen, um Widersacher, Wirrungen und Wendepunkte auf dem Weg zum Ziel. Wofür haben Sie gekämpft? Was war lustig, was war traurig? Wo haben Sie Fehler gemacht, woran sind Sie gescheitert, was ist weshalb gelungen?
Drama, Spannung, Humor, packen Sie alles hinein, was die Story mitreißend macht. Das Interessante an Geschichten ist nicht die heile Welt, sondern der Konflikt. Zudem geht es nicht darum, sich selbst als Held oder Heldin aufzuspielen, sondern darum, dass die Geschichte den Zuhörenden etwas bedeutet. Hüten Sie sich vor Plattitüden. Gehen Sie bei der Auswahl und Tonalität nicht davon aus, was Sie selbst mögen. Dem Zielpublikum muss die Story gefallen.
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