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Konfliktanalyse – wenn schon, denn schon

Unstimmigkeiten oder gar Konflikte im Team anzusprechen, steht ganz am Ende im Beliebtheitsranking der Aufgaben von Führungskräften.

Daher verwundert es auch nicht, dass viele Führungskräfte dabei nach  dem Motto agieren: „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“. Diese oberflächliche Konfliktbereinigung kann jedoch ins Auge gehen.


Was ist die Konfliktursache?

Zwei Männer streiten in einer Bibliothek. Der eine möchte das Fenster offen haben, der andere geschlossen. Sie zanken herum, wie weit man es öffnen soll: einen Spalt weit, halb, dreiviertel, offen. Keine Lösung befriedigt beide.

Die Bibliothekarin kommt herein. Sie fragt den einen, warum er denn das Fenster öffnen möchte. „Ich brauche frische Luft“. Sie fragt den anderen, warum er das Fenster lieber geschlossen hat: „Wegen der Zugluft“. Nach kurzem Nachdenken öffnet sie im Nebenraum ein Fenster weit. Auf diese Weise kommt frische Luft herein, ohne dass es zieht.

Zugegeben – ein sehr simples Beispiel. Aber es zeigt gut, was in der Konfliktlösung der Schlüssel zum Erfolg ist. Es geht nicht um das sichtbare Thema „Fenster auf oder zu“, sondern um die Interessen und Bedürfnisse, die hinter den Streitpositionen liegen. Erst mit dem Wissen über die eigentlichen Motive der Konfliktpartner – „Ich brauche frische Luft“ und „Wegen der Zugluft“ – ist eine nachhaltige Lösung des Konfliktes möglich.

Für Führungskräfte heißt das, im Anlassfall ist die Ausgangssituation genau zu analysieren und die Interessen der beteiligten Konfliktparteien müssen sichtbar gemacht werden. Erst danach geht es in die Lösungsfindung.

Konfliktarbeit in der betrieblichen Praxis

Von der oben skizzierten Konfliktanalyse ist die gelebte betriebliche Praxis weit entfernt. Die Konfliktkultur  in vielen Unternehmen zeichnet sich in der Regel dadurch aus, dass Konflikte so lange wie möglich ignoriert oder verdrängt werden. Die Unsicherheit von Führungskräften im Umgang mit Konfliktsituationen ist einer der Gründe für dieses defensive Verhalten.

Nach wie vor hindert aber auch ein falsch verstandenes Rollenbild viele Führungskräfte daran, rasch und transparent auf vorhandene Spannungen und Unstimmigkeiten in ihren Teams zu reagieren. „Konflikt = Fehler“ und Fehler darf ich mir als Führungskraft keine erlauben – diese Sichtweise ist in vielen Köpfen verankert. Die logische Konsequenz – es kann nicht sein, was nicht sein darf. Verdrängung heißt dann das Zauberwort.

Dabei ist es ganz normal, dass überall dort wo Menschen über einen längeren Zeitraum miteinander interagieren, früher oder später Konflikte entstehen. Nicht der Konflikt an sich ist das Übel – sondern die Art und Weise, wie damit umgegangen wird.

Keine Konfliktlösung ohne exakte Diagnose

Aber auch dann, wenn Führungskräfte auf die Konfliktsituation reagieren, läuft das sehr oft nach dem Motto „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“. Aufgrund mangelnder Konfliktkompetenz versuchen Führungskräfte oft in Einzelgesprächen „harmonisierend“ auf die Streitparteien einzuwirken. Mit Statements wie „Reißt euch zusammen“ oder „Aufsehen können wir jetzt nicht gebrauchen“ wird an die Vernunft der Mitarbeiter appelliert. Mit dem Ziel, möglichst schnell wieder den Mantel des Schweigens über die Situation zu breiten.

Oder es findet sofort ein „Hearing“ statt, indem alle Beteiligten die Möglichkeit haben, die Situation aus deren jeweiliger Sicht darzustellen. Unmittelbar danach entscheidet die Führungskraft aufgrund dieser Schilderungen, was nun zu tun ist. Ohne die Bedürfnisse der Mitarbeiter und mögliche Hintergründe zu hinterfragen. Oft werden Dienstanweisungen oder sonstige Regelungen erlassen – in der Hoffnung, damit möglichst schnell wieder den „Normalzustand“ herzustellen.

Die Überraschung  ist dann groß, wenn nach kurzer Zeit der nächste und viel brisantere Konflikt im Team sichtbar wird.

Fazit

Professionelle Konfliktarbeit ist wie die Analyse von Krankheitssymptomen – erst wenn eine exakte Diagnose vorliegt, kann entschieden werden, welche Lösungsmöglichkeiten zur Heilung führen.

Werden aus Zeitnot oder Unsicherheit vorschnell „faule“ Kompromisse geschlossen, kann das zwar kurzfristig für Erleichterung sorgen, aber der Konflikt schwillt weiter – bis er wieder sichtbar wird. Und zwar größer als je zuvor.

Um Konflikte nachhaltig lösen zu können, müssen Führungskräfte die genauen Hintergründe kennen. Das erfordert die Bereitschaft, Zeit zu investieren und vor allem den Mut, auch hinter die Kulissen zu sehen.

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat,
der sieht in jedem Problem einen Nagel.“
(Paul Watzlawick)

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2 Kommentrare

  1. Sonja Mannhardt am

    Vielen Dank Herr Schmid, für Ihren Artikel. Insbesondere bei der Schilderung des „Hearings“ musste ich schmunzeln. Das kommt mir aus meinen, meist nachfolgenden Executive Coachings, sehr bekannt vor.

    Den Bezug zur Medizin finde ich sehr treffend. Erst die Anamnese, dann die Diagnose, dann die „Therapie“. Wer sich im Gesundheitswesen auskennt, der kennt diese Reihenfolge. Ohne Anamnese, keine Diagnose – ohne Diagnose keine Therapie. Wer möchte schon Kopfscherztabletten verordnet bekommen, wenn er sich ein Bein gebrochen hat?

    Ich frage mich manchmal, wie viel Geld noch verbrannt wird, bis sich die evolutionäre Überlebensstrategie „Der Mensch ist ein emotionales, soziales Wesen, kein animal rationale“, auch in Führungsebenen herumgesprochen hat.
    Manchmal würde eine einzige Coaching-Sitzung mit dem Chef der „Streithälse“ alleine ausreichen, um einen klaren Blick auf die Motive aller Beteiligten (auch des Chefs selbst) zu werfen. Da ein Chef Teil des Ganzen ist, macht es wenig Sinn, die „Anamnese“ und die „Diagnose“ selbst durchzuführen und auf die Streithälse zu beschränken, weil man ja selbst involviert ist, ohne es zu bemerken. Eine Außensicht ist beiweitem effektiver und effizienter.
    Warum sich so viele Führungskräfte vor Coaching scheuen ist mir ein Rätsel, zumal neueste Studien zeigen, dass Executives einen Großteil Ihrer Arbeitszeit mit Konflikten zu tun haben und Coaching effektiv ist. Auch kann mit Hilfe eines Konfliktkostenrechners eines Kollegen mittlerweile genau kalkuliert werden, was ein einziger Konflikt, der nicht wirklich analysiert und behoben ist, kostet. Der Preis ist hoch, zu hoch, monetär und menschlich. Das sehe ich genau, wie Sie.

    Doch manchmal muss es eben wirklich weh tun, bevor man zum „Arzt“ geht. Auch das ist menschlich.

  2. Harald SCHMID am

    Liebe Frau Mannhardt,

    vielen Dank für Ihr Posting und Ihre Erfahrungsberichte aus dem Coaching- und Konfliktbereich. Ich bin ganz bei Ihnen: Führungskräfte, die schwierige Situationen im Coaching reflektieren, kommen dadurch schnell und effektiv in Handlung und sind damit den entscheidenden Schritt voraus.

    Dass der Return on Investment im (Konflikt-)coaching ungleich höher ist, als beim x-ten Konflikt-Managementseminar, haben manche Unternehmen erkannt. Aber ich gebe zu, da ist noch Luft nach oben ;-).

    Liebe Grüße

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