HRweb | Die erfrischende Plattform für Human Resources

Zeitsparende Technologien erhöhen den Zeitdruck: Hightech. Highspeed. Hightouch

Je intensiver zeitsparende Technologien genutzt werden, desto stärker stehen scheinbar alle unter Zeitdruck. Statt miteinander zu sprechen, werden Mails mit knappen Infos geschickt. Wir arbeiten im Team, aber dafür an vielen Projekten gleichzeitig und warten andauernd darauf, dass die anderen Fakten zuliefern. Während wir warten, lesen wir Mails, basteln am ungeliebten Projekt X für’s Marketing und werden langsam aber stetig verrückt. Es fehlt der persönliche Touch.

Hightech – Fluch und Segen

Der zentrale Treiber dieser Entwicklung ist der technische Fortschritt insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. Er machte neben der Globalisierung ganz neue Geschäftsmodelle möglich. Er veränderte unsere Art zu arbeiten und auch zu leben radikal. Die Hightech-Produkte wurden uns mit dem Versprechen offeriert, sie würden uns helfen, Zeit zu sparen. Das tun sie auch! Trotzdem erscheint es so, als würden wir, je intensiver wir sie nutzen, umso stärker unter Zeitdruck stehen und uns gleich Hamstern in einem Laufrad drehen.

Und obwohl heute fast alle Geschäftsprozesse IT-gestützt ablaufen, wissen die Top-Entscheider in vielen Unternehmen immer weniger, wie sie die zahllosen Herausforderungen mit den vorhandenen Ressourcen in der nötigen Zeit bewältigen sollen. Um mit den Marktveränderungen Schritt zu halten, genügt dann oft eine 80-Prozent-Lösung, wodurch die Risiken steigen – was zum Beispiel die gestiegene Zahl der Rückrufaktionen zeigt. Daher werden auch immer häufiger Seminare zu Themen wie „Komplexität…“ oder „Dilemmata managen“ angeboten.

Viele Produkte, die uns helfen sollen, Zeit zu sparen, bewirken offensichtlich bei einer intensiven Nutzung das Gegenteil. Ein Beispiel hierfür sind die E-Mails. Die Leichtigkeit und Bequemlichkeit, mit der man Mails verfassen und versenden kann, führt – verknüpft mit den niedrigen Kosten – zugleich zu einem permanenten Anschwellen der E-Mail-Flut. Mit der Konsequenz, dass Führungskräfte heute im Schnitt circa 1,5 Stunden täglich mit dem Bearbeiten ihrer Mails beschäftigt sind. Zudem müssen sie, da sie per Mail permanent über irgendwelche Dinge informiert und somit in diese involviert werden, im Arbeitsalltag mehr Dinge beachten, was auch das Gefühl einer Überforderung forciert. Hinzu kommt: Die Absender erwarten auch eine schnellere Antwort als bei einem postalischen Brief. Das heißt: Das, was ursprünglich die Arbeit erleichtern sollte und dies oft auch tut, verursacht vielfach Stress und Zeitdruck.

Highspeed – der Takt der neuen Zeit

Ähnlich verhält es sich auf der organisationalen Ebene. Denn die Geschäftsprozesse werden schneller und die Innovationszyklen kürzer, der effektive Umgang mit der Zeit wird daher zunehmend ein Erfolgsfaktor – was auch moderne Managementbegriffe wie „Just-in-time“ und „time-to-market“ belegen.

Auf den wachsenden Zeitdruck reagieren viele Menschen privat, indem sie ihr häusliches Umfeld noch stärker technisieren, so dass zum Beispiel fortan ihre Gärten auf Knopfdruck gewässert und ihre Rollläden in der Dämmerung automatisch geschlossen werden. Außerdem praktizieren sie zunehmend ein Multitasking, versuchen also, mehrere Dinge parallel zu tun. Dabei bedeutet Multitasking stets, seine Aufmerksamkeit zu teilen – was zu mehr Fehlern und einem häufigeren und schnelleren Vergessen führt.

Multitasking prägt den Lebens- und Arbeitsalltag

Auch in den Unternehmen ist Multitasking inzwischen gängige Praxis. Das bringen schon die modernen Arbeitsstrukturen mit sich. Heute haben nur noch sehr wenige Arbeitnehmer eine Stellenbeschreibung mit genau definierten und abgegrenzten Aufgaben. Sie sollen vielmehr im Team mit Kollegen gewisse Ziele erreichen. Das heißt, sie sind bei ihrer Arbeit auch von der Zuarbeit von Kollegen abhängig und müssen häufiger auf Anliegen von ihnen reagieren. Mit der Konsequenz, dass sie, während sie zum Beispiel am PC eine Aufgabe bearbeiten, regelmäßig ihre Mails lesen, ob etwas Dringendes zu erledigen ist. Entsprechend schwer können sie ihren Arbeitstag planen.

Eine weitere Folge ist, dass sie meist mehrere Aufgaben parallel bearbeiten – unter anderem, weil sie zwischenzeitlich immer wieder den Input oder das Okay von Kollegen brauchen. Entsprechend viele Bälle müssen sie oft zugleich jonglieren. Das kostet Konzentration und produziert oft Stress.

Entsprechendes gilt auf der organisationalen Ebene. Heute befinden sich zumindest die meisten größeren Unternehmen in einem permanenten Umbruch. In ihnen laufen so viele, sich überlappende (Veränderungs- und Innovations-)Projekte parallel, dass das sogenannte Multi-Projekt-Management sich zu einer neuen Schlüsselkompetenz entwickelt hat. Entsprechend schwer fällt es den Unternehmen auch zunehmend, ihren Erfolg zu steuern, weil sich die Rahmenbedingungen permanent wandeln. Deshalb kann sich das Top-Management bei seinen Entscheidungen oft nur noch auf Annahmen und Szenarien stützen, was häufig Kurswechsel oder -korrekturen nötig macht.

Persönliche Beziehungen und Kontakte leiden

Das Leben und Arbeiten in einem solchen Umfeld hat weitreichende Konsequenzen. Studien belegen zum Beispiel, dass Ehepartner immer weniger miteinander und mit ihren Kindern kommunizieren. Und die Zeit, die sie einander schenken? Sie ist oft zudem eine geteilte Zeit, weil sie zugleich mit anderen Dingen beschäftigt sind. Dadurch geht ein Teil der Muße verloren, die für Reflexion und für das Verarbeiten von Neuem nötig ist.

Ähnlich verhält es sich in Unternehmen. Während die Zeit, die Führungskräfte mit dem Beantworten von Mails verbringen, kontinuierlich steigt, sinkt zugleich die Zeit, die sie für Face-to-face-Gespräche mit ihren Mitarbeitern aufwenden – auch weil heute in vielen Unternehmen der größte Teil der internen Kommunikation und somit auch Mitarbeiterführung per Mail erfolgt.

Verloren geht daher auch viel Zwischenmenschliches. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob man nur die Mail einer Person liest oder ihr gegenüber sitzt, ihr in die Augen blickt und ihre körperlichen Reaktionen wahrnimmt und hierauf reagiert. Das schafft eine ganz andere Qualität der Beziehung sowie des wechselseitigen Verstehens; außerdem eine andere Art von Verbindlichkeit. Deshalb ist es kein Zufall, dass bei der elektronischen Kommunikation viel häufiger Konflikte entstehen und eskalieren.

Kommunikation wird auf Information reduziert

In der persönlichen Kommunikation lassen sich Menschen auch leichter als Mitstreiter gewinnen. Deshalb ist es problematisch, wenn sich zum Beispiel die Top-Manager eines Unternehmens kaum noch die Zeit nehmen, um Mitarbeiter persönlich über geplante Veränderungen zu informieren und die Information stattdessen per Mail erfolgt.

Fakt ist: In vielen Unternehmen wird heute die zwischenmenschliche Kommunikation weitgehend auf eine wechselseitige Information reduziert. Dabei wird zweierlei übersehen: Gute Kommunikation lebt auch davon, dass die Gesprächspartner ihr jeweiliges Gegenüber als Individuum wahrnehmen mit allen Merkmalen, in denen sich ihre Persönlichkeit artikuliert – angefangen bei der Kleidung und dem Habitus, über die Mimik und Gestik bis hin zur Art, wie sie mit den Augen kommunizieren. Und der persönliche Kontakt ist für die Beziehungsbildung wichtig.

Die Identifikation mit dem Unternehmen sinkt

Kommt die persönliche Kommunikation in einer Organisation zu kurz, hat das oft weitreichende Auswirkungen:

  • ŸImmer mehr Mitarbeiter fühlen sich nicht beachtet und gesehen in dem, was sie tun, und wie sie es tun,
  • Ÿsie fühlen sich immer weniger als Person geschätzt,
  • Ÿsie können sich weniger als Ganzes in der Organisation einbringen,
  • Ÿein Erfahrungslernen wird erschwert,
  • ŸFlow-Erlebnisse im Team werden vereitelt und
  • ŸKonflikte werden nicht oder auf falschem Wege (zum Beispiel per Mail) ausgetragen.

Dadurch sinkt auch die Produktivität.

Eine weitere häufige Konsequenz ist: Das Vertrauen zwischen den Beschäftigten sowie den Führungskräften und ihren Mitarbeitern sinkt. Mitarbeiter vereinzeln oder werden vereinzelt, was zu einer geringeren Identifikation mit dem Unternehmen führt. Deshalb sollten sich die Führungskräfte von Unternehmen auch Gedanken darüber machen:

  • Wann und was kommunizieren wir nicht per Mail, sondern im persönlichen Kontakt? Und:
  • Wie fördern wir die informelle Kommunikation, da auch sie für den Beziehungsaufbau wichtig ist?

Denn Fakt ist: Die technische Entwicklung schreitet fort. Deshalb besteht die Gefahr, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern irgendwann fast ausschließlich mittels elektronischer Medien kommunizieren – gerade weil diese Form der Kommunikation so einfach und bequem ist.

Hightouch. Die „Seele“ der Unternehmen bewahren

Die Top-Entscheider in den Unternehmen sollten sich auch fragen: Wie können wir in dem von permanenter Veränderung geprägten Unternehmensumfeld in unserer Organisation eine neue Balance finden zwischen

  • ŸReagieren auf äußere Zwänge und Wahren der Unternehmensidentität,
  • ŸVerändern und Bewahren
  • ŸAn- und Entspannung,
  • ŸDruck-machen und Raum-geben sowie
  • Ÿbetriebswirtschaftlichen Zielsetzungen und menschlichen Bedürfnissen?

Sonst besteht die Gefahr, dass ihre Unternehmen seelenlose Wesen werden, mit denen sich die Mitarbeiter immer weniger identifizieren – mit allen negativen Folgen für ihr Engagement und ihre Bindung ans Unternehmen.

Fragen sollten sie sich zudem, inwieweit es sinnvoll wäre, in der Organisation beziehungsweise im Arbeitsalltag bewusst „Oasen der Entschleunigung“ zu schaffen, in denen ein Sich-besinnen auf das Wesentliche erfolgt – auch um zu vermeiden, dass die Organisation in einen „rasenden Stillstand“ verfällt, in dem zwar viel, aber nichts Wesentliches mehr passiert.

Bei dieser „selektiven Entschleunigung“ in einem zunehmend von High-Speed geprägten Umfeld spielen die Führungskräfte top-down eine Schlüsselrolle. Denn sie reflektieren oft – getrieben vom Gefühl „Alles muss möglichst schnell gehen“ – ihre Entscheidungen zu wenig. Also müssen sie diese häufig revidieren und ihre Zielvorgaben ändern. Außerdem bombardieren sie oft unreflektiert ihre Mitarbeiter mit „dringlichen, sofort zu erledigenden Aufgaben“ und torpedieren damit deren Möglichkeit, sich und ihre Arbeit zu organisieren – wodurch unnötiger Stress entsteht. Diesbezüglich sollten viele Führungskräfte ihr Verhalten reflektieren und neu definieren. Dann wäre in manchen Unternehmen schon viel gewonnen. Dasselbe gilt, wenn der gezielte Wechsel von Agieren und Reflektieren ein integraler Bestandteil der Führungskultur würde. Auch dies würde dazu beitragen, die Unternehmen fit für die Zukunft zu machen.

 

Schwartz_MichaelGastautor: Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart (www.ilea-institut.de). Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie.

 

teilen

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.