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DNA Das Neue Arbeiten | Die neue Arbeitswelt aus der Sicht der Führung

In den neuen Arbeitswelten lösen sich traditionelle Formen der Zusammenarbeit weitgehend auf. Mitarbeiter arbeiten flexibel in Bezug auf die Arbeitszeit und auf den Arbeitsort, idealerweise ausgerichtet auf die jeweilige Tätigkeit (konzentriertes Arbeiten, gemeinsames Arbeiten, Besprechungen). Die Arbeit ist nicht auf die Anwesenheit in Büroräumlichkeiten beschränkt, sondern kann überall stattfinden, wo die technische Verbindung über mobile Geräte wie Tablet, PC oder Smartphone es erlaubt.

Die Arbeit verlagert sich damit vermehrt in den virtuellen Raum. Wird die klassische Anwesenheit am Arbeitsplatz abgelöst durch Raumkonzepte, in denen es für viele Arbeitsbereiche keine fixen Arbeitsplätze mehr gibt, verändert sich auch die Zusammenarbeit in Teams. Kollegen sind nicht mehr jederzeit physisch verfügbar, es entsteht ein höherer Aufwand, sich abzusprechen und die gemeinsame Arbeit zu koordinieren. Gleichzeitig werden Teams immer heterogener. Durch das räumlich getrennte Arbeiten und durch die Ausgestaltung der Zusammenarbeit mit den neuen Medien stehen vor allem die Führungskräfte vor neuen Herausforderungen in ihrer Führungsaufgabe.

das-neue-arbeiten-new-work-neue-arbeitswelten-frithjof-bergmann_Neue_Fuehrungswelt IEine dieser Herausforderungen ist, wie Führungskräfte mit der geringeren Vor-Ort-Anwesenheit der Mitarbeiter umgehen können? Sind Mitarbeiter weniger sichtbar, kann bei der Führungskraft schnell der Eindruck entstehen, es ist nicht mehr überblickbar, was der Einzelne tut. Alte Kontrollmechanismen, wie bspw. das „Überprüfen“ der Anwesenheit am Arbeitsplatz von 09:00 bis 17:00, sind nicht mehr brauchbar. Abstimmungen müssen gezielt vorbereitet werden, der Koordinations- und Organisationsaufwand zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern, aber auch im gesamten Team steigt. Medien, die die virtuelle Zusammenarbeit unterstützen, wie E-Mail, Videokonferenz, Chat/Instant Messaging, Intra-Facebooks, Sharepoint oder Social Media Tools (Facebook, Kurznachrichtendienste) erfordern eine höhere technische Kompetenz jedes einzelnen Teammitglieds.

Wie können nun Führungskräfte die Abstimmung mit Mitarbeitern in Zukunft gestalten? Greift man auf die Erfahrungen aus der Führung von virtuellen Teams z.B. in multinationalen zurück, so gelten unter anderem folgende Anforderungen als Voraussetzungen für ein gelingendes Führen bei dieser Führung auf Distanz: Vertrauensbereitschaft und Aufbau von Vertrauen, Sicherstellung der Kommunikation, klare Aufgabenstellung und Strukturen, zielgerichtetes und ergebnisorientiertes Arbeiten und Qualifikation der Mitarbeiter zum Arbeiten in virtuellen Umgebungen.

Das Neue Arbeiten: Vertrauen statt Kontrolle

Unserer Ansicht nach bedeutet DasNeueArbeiten eine klare Veränderung von kontrollorientierten Kulturen hin zu Kulturen, in denen (mehr) Vertrauen als wichtiger Führungsgrundsatz gilt. Eine Studie zum Thema DasNeueArbeiten DNA aus dem Jahr 2014, einem Kooperationsprojekt des Instituts für Personal & Organisation mit der Plattform DNA DasNeueArbeiten, zeigt, dass diesbezüglich in den Unternehmen noch eine hohe Unsicherheit besteht. Auf die Frage, ob es durch mobiles bzw. virtuelles Arbeiten schwer fällt zu überprüfen, wer was arbeitet, sieht man, dass das Top-Management dies besonders kritisch sieht und dem ganzen noch eher skeptisch gegenüber steht. Hingegen scheint das Mittlere Management mit virtuelleren Teamstrukturen sogar weniger Probleme zu haben als die Mitarbeiter selbst, obgleich der Unterschied nicht sehr groß ist. Über die verschiedenen Generationen hinweg, zeigen die Daten kaum Unterschiede in der Wahrnehmung, ob es durch mobiles bzw. virtuelles Arbeiten schwer fällt zu prüfen, wer wo welcher Tätigkeit nachgeht. Über alle Befragten hinweg kann gesagt werden, dass rund die Hälfte es als kein Problem sieht, wenn Mitarbeiter nicht immer vor Ort oder in der Nähe arbeiten.

das-neue-arbeiten-new-work-neue-arbeitswelten-frithjof-bergmann_Bass-Avolio_444Um Vertrauen herzustellen ist eine direkte und persönliche Kommunikation bzw. Interaktion erforderlich. Ist der einzelne nicht mehr ständig örtlich verfügbar, muss die Abstimmung miteinander konkret geplant und zielgerichteter genutzt werden. Um den Kontakt und die Zusammengehörigkeit im Team herzustellen, sind Face-to-Face Meetings in regelmäßigen Abständen (etwa wöchentlich oder monatlich) zu etablieren. Informelle Gespräche, die sonst spontan möglich sind, werden durch neue Formen des Kontakthaltens (wie Chat/Instant Messaging) abgelöst. Auch hier kann das „Wir-Gefühl“ im Team gestärkt werden. Motivation erfolgt durch begeisternde Visionen und Ziele, auf Basis gemeinsamer Werte. Diese Anforderungen beschreibt auch der auf Bass/Avolio zurückgehenden Transformationale Führungsstil.

Ergebnisorientiertes Arbeiten

das-neue-arbeiten-new-work-neue-arbeitswelten-frithjof-bergmann_eigenverantwortlichkeitEine Änderung in der Vertrauenskultur erfordert, dass Führungskräfte loslassen können und insbesondere die Eigenverantwortung der Mitarbeiter aktiv fördern. Unsere Daten zeigen, dass weibliche Führungskräfte eher die Eigenverantwortung eines Teams fördern im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen in Führungspositionen. Selbstmanagement und Selbstorganisation sind wichtige Kompetenzen, die bei flexibleren Arbeitsformen erforderlich sind. Je größer die Freiheit der Arbeitseinteilung ist, desto mehr ist es erforderlich sich selbst zu organisieren. Umgekehrt ist es wichtig, dass die Führungskraft klare Zielsetzungen sowohl in inhaltlicher als auch zeitlicher Hinsicht gibt, sodass die Mitarbeiter ergebnisorientiert arbeiten können.

Fazit

In den neuen Arbeitswelten wird Führung immer komplexer. Hier wurden nur erste Herausforderungen angeschnitten, die Führungskräfte bei Führung von verteilten Teams und in virtueller Arbeitsumgebung erwarten. Für Unternehmen wird es entscheidend sein, die Führungskräfte rechtzeitig auf die sich verändernden Führungsbedingungen vorzubereiten.

 

Autor: Personal & Organisation-TEAM. Heute: FH-Prof. Mag. (FH) Mag. Dr. Gudrun Gaedke, Mag. Sabine Groblschegg, Mag. Barbara Covarrubias Venegas


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