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Teambuilding: lieber harmlos oder Action pur? — part 2

Ich bin Personalentwicklerin und die HR-Ziele sehen neuerdings wieder vor, TEAMBUILDING vermehrt zu fokussieren. Die Ideen reichen von „lass die Mitarbeiter Wasserfälle runterspringen, das macht ihnen sicher Spaß“ und „Quad-Bike-Touren“ bis hin zu „und für die Führungsebene bitte etwas Ruhigeres, am liebsten im Seminarraum“. Mein Chef freut sich auf Vorschläge und ich spiele den Ball an Anbieter für Teambuilding weiter: Action oder lieber eine ruhigere Gangart, für wen eignet sich welche Maßnahme?

 

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Wer eine spannende Frage in den Wald hineinruft, bekommt eine Vielzahl an Antworten entegegengeschallt. So passierte es mir auch bei diesem Interview: ich fragte Teambuilding-Anbieter nach ihrem action-reichsten Teambuilding-Format und auch nach ihrem harmlosesten (jeweils hinsichtlichInhalt, Dauer, Ziel, Zielgruppe, Gruppengröße, etc). Die Antworten waren so zahlreich, dass ich nun 2 Möglichkeiten habe
  • entweder ich kürze die Interview-Antworten, sodass ein lesbares (weil nicht ellenlanges) Gesamt-Interview entsteht
  • oder ich teile die Antworten in mehrere Interviews – mit der Konsequenz dass mehrere Interviews zum selben Thema entstehen.
Ich entscheide mich für die 2. Möglichkeit, denn mir selbst läuft bei all den Teambuilding-Maßnahmen schon das Wasser im Mund zusammen (eher bei den Action-reichen), diese möchte ich Ihnen nicht vorenthalten & lade Sie daher ein, mit mir auf Teambuilding-Reise zu gehen:
Interview 1,  6juli2016: teamazing | careercenter | Trainingsteam Gansinger Hufnagl | Beratrekreis | Transformation Unternehmensentwicklung
Interview 2, 11juli2016: Team|Manufakturnext level consulting Österreich | Wildniszone | USP-D
Interview 3, 14juli2016: Top Train | Montée Events & Teambuilding | GfP Gesellschaft für Personalentwicklung | Beratergruppe Neuwaldegg
Interview 4, 19juli2016: einige Fragen, die im Laufe der Interviews aufgepoppt sind

 

 

Mag. Paul Bischofberger (Team|Manufaktur)

Erzählen Sie uns von Ihrem ACTIONREICHSTEN Teambuilding

Wenn Teammitglieder sich selbst wie auch ihre Kollegen einmal von einer völlig anderen Seite erleben und kennenlernen wollen und wenn sie sich darüber hinaus wirklich aus ihrer persönlichen Komfortzone herausbewegen möchten, ist Boxen definitiv das Richtige. Alle, die sich bislang darauf eingelassen haben, waren uneingeschränkt begeistert und sprechen noch Jahre später von ihren Kämpfen.

Ich habe eine zeitlang hobbymäßig geboxt und ich bin nach wie vor der Meinung, dass man beim Boxen einen sehr unverstellten Blick auf die Persönlichkeit eines Menschen bekommt. Durchhaltevermögen, Umgang mit Aggression, Angst aber auch Wut, Konzentrationsfähigkeit, strategisches Denken und Handeln und vieles mehr kann in ein paar Minuten Boxkampf beobachtet und vor allem er- bzw. durchlebt werden. Wobei es in diesem speziellen Fall natürlich absolut nicht darum geht, seine Gegner k.o. zu schlagen; es handelt sich hierbei um klassisches Sparring, d.h. es wird mit reduzierter Kraft gekämpft und verschiedenste Regeln und Rahmenbedingungen (wie z.B. sehr weiche Handschuhe) schützen die Teilnehmer vor Verletzungen.

Aber Boxen ist eben Boxen, und dieses sehr spezielle Format hat entsprechend Nachteile: zuerst einmal ist Boxen definitiv keine Methode für ein Teambuilding, wenn größere Unstimmigkeiten zwischen den Mitgliedern herrschen. Es braucht hier ganz im Gegenteil eine wirklich gute und solide Basis persönlichen Vertrauens auf- und ineinander.

Außerdem hat sich bislang noch kein aus Frauen und Männern zusammengesetztes Team darauf eingelassen. Boxen ist doch eher männerlastig und ich zumindest habe noch keine Frau kennengelernt, die im Rahmen einer Teamklausur gerne geboxt hätte. Schade eigentlich…

Erzählen Sie uns von Ihrem HARMLOSESTEN Teambuilding

Die Frage ist aus meiner Sicht kaum zu beantworten. Wenn ich mit Unternehmen aus Tirol oder Vorarlberg arbeite, fällt der Besuch eines Hochseilgartens bei den allermeisten Teilnehmern in die Kategorie „harmlos“. Was im Osten Österreichs immer noch durchaus anders gesehen wird 😉

Setze ich mich andererseits ganz unspektakulär in einen großen, hellen, gut klimatisierten Seminarraum mit schönem Ausblick, wäre das auf den ersten Blick harmlos (und wohl auch auf den zweiten Blick). Thematisiere ich dann aber latente Konflikte zwischen Teammitgliedern und lasse diese hochkochen, sind wir von harmlos ganz schnell ganz weit entfernt.

 

Luis Stabauer (next level consulting Österreich)

Erzählen Sie uns von Ihrem ACTIONREICHSTEN Teambuilding

Sie wollen in Ihrer Abteilung ein neues Team etablieren? Sie selbst leiten ein Team, aber es kommt nicht auf Touren? In Ihrem Team ist der Wurm drinnen, aber Sie wissen nicht, wie sie den wieder rausbekommen?

Diese und ähnliche Fragen hören wir von Führungskräften oder HR-Verantwortlichen. Da jedes Anliegen Hintergründe, beziehungsweise eine kleine, oder große Geschichte hat, hinterfragen wir diese im Vorfeld mit den Anliegenbringer. Am Ende wissen wir:

  • Was soll nach der geplanten Maßnahme anders sein?
  • Geht es überhaupt um ein Team (gemeinsame Aufgabe) und ist die Anzahl der betroffenen Personen in einem Teambuilding-Prozess bearbeitbar (max. 12 Personen, darüber arbeiten wir mit Teilungen und temporären Zusammenführungen)
  • Welche Vermutungen gibt es, warum das Team nicht optimal performt?
  • Wer soll an der Teambildung teilnehmen und wer sollte, warum, nicht dabei sein?
  • Wieviel Zeit und Ressourcen benötigen wir dafür, wo findet es statt?

Ein Beispiel aus unserer Praxis:

Ausgangssituation: In einem großen, österreichischen Unternehmen wurde 2013 ein Projektmanagement-Office installiert. Ein Leiter und vier PM-Office- Mitarbeiter sollen die Einhaltung der PM-Richtlinien, die Datensammlung und die Berichte aus dem Portfoliomanagement, sowie die Nachhaltigkeit aus dem Projektmanagement garantieren. Darüber hinaus bieten sie auch Unterstützungen für die Projektmanager in den PM-Methoden und Moderationen an.

Problemstellung:  Nach zwei Jahren gibt es zum PM-Office immer noch viele negative Rückmeldungen von Projektmanagern. Sie seien nicht kompetent, man bekäme keine, oder unterschiedliche Antworten, die streiten ja nur untereinander und ähnliches. Auch der Vorstand findet die Berichte aus dem Portfoliomanagement nicht effizient. Der zuständige Bereichsleiter hat das Problem an uns herangetragen und um Unterstützung ersucht.

Erstanalyse und die nächsten Schritte: In einem Erstgespräch mit dem Bereichsleiter wurde als Ziel vereinbart, dass das PM-Office in vier Monaten ihren Anforderungen nachkommt bzw. bis dahin konkrete personelle und organisatorische Maßnahmen als Vorschläge ausgearbeitet werden.
In Einzelgesprächen nach einem Interviewleitfaden mit allen Teammitgliedern und dem Leiter wurden die individuellen Probleme erhoben, die Bereitschaft an einer Lösung mitzuarbeiten abgefragt und das Ziel des Bereichsleiters erörtert. Alle waren bereit an einem 4-tägigen Workshop mitzuarbeiten.
Ein großes Problem waren die Unstimmigkeiten im Team selbst. Aus diesem Grund wurde ein Teambuilding zur Verbesserung des Miteinanders konzipiert.
Für den Team-Workshop wurde ein Segeltörn vorgeschlagen. Mit dem gesamten Team, inklusive dem PM-Office-Leiter hat man sich aus seinem gewohnten Umfeld entfernt und sich auf engstem Raum ohne Fluchtmöglichkeiten begeben. In den 4 Tagen hatten die Teilnehmer die Möglichkeit sich besser kennenzulernen und gemeinsam als Team zu funktionieren. Schließlich saß man ja zusammen im selben Boot.
Der Segeltörn in Kroatien hatte obendrein auch einen Incentive-Charakter, der die Mitarbeiter zusätzlich motivieren sollte schnell an die vorgegebenen Ziele zu gelangen.
In diesem vertraulichen Rahmen und unterstützt durch professionellen PM- & Moderationsmethoden wurden unter anderem auch Verhalten des Leiters angesprochen, die dieser bis dahin nicht gekannt hatte. Zuerst erzeugten diese Rückmeldungen Betroffenheit. Mit Refraiming und u.a. mit der Methode des „Reflecting-Teams“ konnten zuerst Einsichten und danach Teamvereinbarungen erreicht werden, die – nach dem Einverständnis des Teams – auch dem Bereichsleiter mitgeteilt wurden. Mit den beschriebenen Schritten und durch die Anwendung von Teamentwicklungsmethoden, konnte das Ziel „Das PM-Office kommt in vier Monaten den definierten Anforderungen nach“ erreicht werden.

Zur Ergebnissicherung wurde drei Monate nach dem Teamworkshop ein dreistündiger Kurzworkshop vereinbart, an dem kleine, formelle Korrekturen eingebracht wurden, die erzielten Ergebnisse aber alle bestätigt wurden.

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Unsere am häufigsten eingesetzten Teamentwicklungen sind jene in Projekt-Startworkshops.

Hierbei geht es vordergründig um eine teamorientierte Projektplanung vom Ergebnisplan zum Projektstrukturplan, sowie von der Zeitplanung zur den Ressourcen- und Kostenplanung. Alles bezogen auf die temporäre Projektorganisation und die wichtigsten Umwelten.

Im Idealfall finden diese Startworkshops außerhalb des üblichen Arbeitsumfeldes – am besten 1 ½ – tägig in einem Seminarhotel – statt.

Wir begleiten dabei diese Workshops nicht nur als Fachmoderatoren im Sinne der Hardfacts, sondern vor allem auch die Softfacts mit Rollenklärungen, Vertrauensübungen, Kommunikationstrainings, Spielen und anderen Teamentwicklungsmethoden.

In solchen Start-Workshops wird die Teamentwicklung von uns zwar geplant und auch mit den Auftraggebern abgesprochen. Im Workshop selbst erscheinen sie allerdings manchmal als „automatisches Nebenprodukt“ und das liegt durchaus im Sinne unserer Absicht. Nach einem gut moderierten und methodisch begleiteten Start-Workshop hat sich ein Projektteam etabliert, das effizient, zielorientiert, offen, vertrauensvoll, eben teamorientiert arbeitet.

 

Mag. David Kupfer, MSc (Wildniszone)

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Das ist keine leichte Antwort, weil es ja dann doch so etwas wie subjektive Wahrnehmung gibt und Programme, die für die eine Gruppe langweilig sind für eine andere Gruppe schon eine Überforderung darstellen können. Wir versuchen also stets, unsere Kunden nicht zu „Von-der-Stange-Programmen“ zu überzeugen, sondern überlegen, was zur jeweiligen Gruppe und vor allem zu den weiteren Rahmenbedingungen am besten passt.

Spontan würde ich sagen, dass es eine Mischung aus mehreren Methoden ist, um möglichst jeden Teilnehmer anzusprechen. So kann es beispielsweise beim Seminarstandort mit GPS-Geräten in Kleingruppen losgehen, um bei angegebenen Wegpunkten Materialien zu finden. Bei einem definierten gemeinsamen Ziel gilt es dann schließlich, funktionstüchtige Floße zu bauen, um ein Gewässer zu befahren (muss nicht gleich ein Fluss sein). Dort angekommen ist es dann die Aufgabe der Gruppe, durch das erfolgreiche Bewältigen von Hochseilelementen die in den Bäumen befestigten Utensilien einzusammeln, aus denen schließlich ein Lagerfeuer in Gang gesetzt werden soll. Wir gehen dabei zum Beispiel so vor, dass die Sicherung durch die Teilnehmer selbst erfolgt und so niemand gezwungen wird, sich in seine persönliche Panikzone zu begeben. Als krönender Abschluss findet die gemeinsame Zubereitung von Speisen statt, die schließlich am Lagerfeuer gekocht werden. Als wesentlichen Schritt sehe ich dabei aber in jedem Fall zu geeigneten Zeitpunkten Reflexionsphasen, um sich darüber auszutauschen, was als positiv erlebt wurde und in welchen Bereichen die Teilnehmer Veränderungspotentiale für ihr Agieren als Team sehen. Ich denke, dass am Ende eines solchen Programmes auch der Fokus darauf gerichtet werden soll, was von den gemeinsamen Erlebnissen in welcher Form in den Arbeitsalltag mitgenommen werden kann. Diese Erarbeitung sowie die Reflexionsphasen machen für mich ein erfolgreiches und nachhaltiges Teambuilding-Programm aus – andernfalls wäre es in meinem Verständnis ein klassisches Incentive-Programm.

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Das aus meiner Sicht harmloseste Teambuilding-Format nennt sich bei uns „Teamspirit“. Dabei werden die Teilnehmer vor unterschiedliche Kooperationsaufgaben gestellt, die es bestmöglich zu lösen gilt. Auch hierbei versuchen wir stets, innovative neue Übungen einzusetzen und vor allem die Übungen so zu wählen, dass möglichst alle Teilnehmer angesprochen werden. Eine meiner Lieblingsübungen ist dabei momentan die Übung „Blinde Baumeister“ – dabei bekommen die Teilnehmer 2 Konstrukte aus Bausteinen. Nach einer Planungsphase werden die Konstrukte durch mich zerlegt und müssen durch die Teilnehmer in ihrer Bauphase wieder exakt so gebaut werden, wie sie anfangs waren. Dabei dürfen jedoch nur Teilnehmer mit Augenbinden die Bausteine anfassen, während die anderen durch maximal 6 unterschiedliche Geräuschkommandos Anweisungen geben dürfen. Eine derartig komplexe Aufgabe ist von Teams nur durch gute Koordination und Kommunikation möglich. Auch bei diesem Programm ist es ein wesentlicher Schritt, im Anschluss an die einzelnen Übungen in Reflexionsphasen die prägnanten Themen herauszuarbeiten, damit sich das Team auch bestmöglich weiterentwickeln kann. Die Dauer dieses Programms reicht von einem Halbtag bis hin zu 2 oder 3 Tagen – abhängig von der gewünschten Intensität und den erwarteten Ergebnissen. Gerade wenn man mehr Zeit hat, lässt sich dieses Programm sehr gut mit Theorieinputs noch nachvollziehbarer machen. Wichtig ist in jedem Fall auch wieder, gemeinsam herauszuarbeiten, was von dem Erlebten in der Praxis in welcher Form umgesetzt werden kann.

 

Petra Schulte (USP-D Consulting)

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Zweitägige Hochseilgarten-Abenteuer, Bungee-Jumging, Rafting oder Feuerläufe mit Arbeitern, Angestellten und Managern gibt es seit 20-30 Jahren in sehr guter Durchführungs-, Debriefing- und Integrationsqualität. Wir setzen Outdoor-Teamentwicklung vor allem für Produktionsmitarbeiter und Sachbearbeiter sowie Führungskräfte bis zur mittleren Managementebene ein. In unseren Leadership-Academies findet dieses Modul an dritter Stelle statt. Die Teilnehmer sind bereits neugierig aufeinander, erste Animositäten werden laut, Cliquenzugehörigkeiten und erste Routinen wollen hinterfragt, überprüft, aufgelöst oder bestätigt werden.

Diese Zielgruppen, junge Führungskräfte, Manager wie auch Arbeiter und Sacharbeiter, genießen im Teambuilding vor allem die Auszeit und den Kontakt miteinander. Shopfloor-Mitarbeiter, junge Manager und vor allem Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz im Alltag kaum verlassen, erleben exotische touch-and-feel Formate als auflockernd und Nähe-bildend. Sie wollen von ihren Kollegen und Vorgesetzten in ihrer Persönlichkeit wahrgenommen werden, umgekehrt wiederum diese erleben und vor allem unter die Oberfläche der hierarchischen Abhängigkeiten und fachlichen Professionalität schauen.

Das physische wie emotionale Miteinander, das Für-einander-einstehen verbindet Menschen schnell und einfach miteinander. Der Vorteil beim Action-Format liegt auf der Hand: Der gemeinsame Schritt auf eine neue Handlungsebene – fernab vom Arbeitsalltag – schafft sehr rasch eine Gleichheit unter allen Teilnehmern, die frei von Hierarchie oder Abhängigkeit, frei von Kompetenz und Leistung, die Person ins Zentrum stellt. Gruppen mit  8-14 Teilnehmern finden hier viele Anregungen, ohne sich deshalb in der Vielzahl zu verlieren.

Die Altersklasse der Teilnehmer ist für dieses Format beliebig. Ganz junge Auszubildende begegnen diesem Format mit ähnlichen Ressentiments oder genauso gut auch Neulust, wie erfahrende Führungskräfte auf Abteilungsleiterniveau. Im Fokus stehen der gemeinsame Spaß, das Kennenlernen gegenseitiger Erwartungen und Einstellungen und die Annäherung an das Fremde im Kollegen. Der Vertrauensaufbau durch die gemeinsam gemeisterten Kletter-, Spring- und Balanceherausforderungen führt zu gegenseitigem Verständnis und zur Verantwortungsübernahme für einander. Gerade die körperliche Überwindung und die Anstrengung in der gemeinsamen Meisterung einer Aufgabe schaffen das gute Wir-Gefühl. Trainer wie Teilnehmer wollen Blockaden lösen und Bindungen eingehen, Reibungsverluste identifizieren und durch neue Empathie und Lösungswilligkeit überwinden. Indem eine gemeinsame Wir-Identität geschaffen wird, beginnt eine neue Team-Identität.

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Das vordergründig harmlose Teambuilding im Seminarraum mit Sesselkreis dauert 1,5-2,5 Tage. Die Zielgruppe, die sich für einen Action-Event interessiert, kommt auch hier auf ihre Kosten, wenn sie erkennt, dass das Abenteuer gruppendynamisch intensiv und in seiner Wirkung nachhaltig ist.

Die „leise“ Teamentwicklung ist meist auf das gehobene Management ausgerichtet. Bis in die Vorstandsebene erfahren Führungskräfte, dass der größte Beitrag zum „wirkungsvollen Wir“ ein „klares Ich“ erfordert. Sie erleben, wie sich unterschiedliche Herkunftssysteme und Lebensmodelle auf ihre Leistungsfähigkeit und ihren persönlichen Ausdruck im Arbeitsalltag auswirken. Wenn sich vor dem Hintergrund von Change und Umbrüchen in der obersten Führungsebene einer Organisation der eigentlich immer vorhandene Bedarf nach persönlicher Auseinandersetzung und Annäherung identifiziert wird, kommen zusätzlich zur Persönlichkeit stark auch die bisher errungenen Verdienste zum Tragen.

Unternehmensinhaber, Vorstände und Top Manager stehen unter einem anderen Leistungs- und Beweisdruck als Abteilungsleiter. Wenn der Abteilungsleiter Instandhaltung vor seinen Arbeitern auf dem Pampers-Pole sprichwörtlich die Hosen herunter lässt, erntet er Beifall, Sympathie und Freundschaftsangebote. Nach dem Event ist er wieder der Abteilungsleiter Instandhaltung, aber einer, den die Mitarbeiter berühren durften.

Für Vorstände gilt diese Verbrüderung nicht. Unter Wahrung ihrer Unternehmensverantwortung wollen sie ihre Identität und Rolleninsignien nur kurz ablegen, um sie baldmöglichst für die Erreichung ihrer anspruchsvollen Unternehmensziele wieder aufzugreifen. Das höchste Gut in einer Teamentwicklung im gehobenen Management ist die Selbstreflexion und das persönliche Ergründen der eigenen Motive und Erfolgsmuster im Resonanzraum der Gruppe. Im Team-Coaching wird ein geschützter Rahmen für eine Gruppe von 3-12 Personen aufgespannt, der die tiefgehende Auseinandersetzung mit dem Ich, dem Wir und der eigenen Vision erlaubt. Probate Mittel sind dazu ein vorangehender Kick Off Workshop, um Verantwortung, Funktionen, Rollen und Erwartungen abzuklären. Im Anschluss daran gibt es gern auch Vorbereitungsaufgaben für die individuelle oder paarweise Einstimmung der Teilnehmer. Ähnlich wie im Action-Event lebt auch die harmlose Teamentwicklung von Orientierung für die Teilnehmer und dem daraus erwachsenden Vertrauen. Steile Annäherungen wie gegenseitiger Körperkontakt bedürfen einer angemessenen Aufwärmung. Gute Einstiege sind dazu die Vorbereitungen und Peer-Übungen, um den Management-Teilnehmern eine geschützten Rahmen der Peer-Intimität und –Vertraulichkeit zu erlauben. Top Manager wollen sich durchaus in Frage stellen und in Frage stellen lassen. Sie benötigen dafür symbolhafte Entrollungshandlungen, die sie nach Beendigung der Teamentwicklung wieder durch sympbolhafte Rollenübernahmen abschließen. Innerhalb dieser zeitlichen Klammer und unter Zuhilfenahme der unterschiedlichen Personenkonstellationen fassen sie sehr rasch Vertrauen und lassen sich auf die strategisch wichtigsten Fragen und gegenseitigen Zusagen und Verträge ein.

Wenn hier der Eindruck entsteht, im gehobenen Management sei das Risiko in der Teamentwicklung größer, ist das auf den ersten Blick richtig. Eine harmlose, action-lose aber reflexionsstarke Teamentwicklung im Top Management lässt sich nicht wiederholen, wenn sie misslungen ist. Sind die Manager jedoch eingestiegen, übernehmen sie Workshop-Elemente mit Ritualqualität für ihre weitere Zusammenarbeit.

 

 


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Die Interview-Partner


bischofberger_paul_100Mag. Paul Bischofberger
Geschäftsführender Partner 

Team|Manufaktur GmbH

www.teammanufaktur.at

Unternehmens-Profil


Stabauer_Luis-next-level-100Luis Stabauer
Senior Consultant

next level consulting Österreich GmbH

www.nextlevelconsulting.eu

Unternehmens-Profil


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Petra Schulte
Geschäftsführende Gesellschafterin

USP-D Consulting GmbH

www.usp-d.com

Unternehmens-Profil


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Mag. David Kupfer, MSc

Wildniszone


Interview durchgeführt von

Autor Selan Eva

Mag. Eva Selan, MSc
Geschäftsführerin

HRweb
Eva.Selan@HRweb.at
www.HRweb.at

Autoren-Profil | Eva Selan


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