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Multirationales Management oder wie Widersprüche in Organisationen als Chance genutzt werden können

Organisationen sind heute gefordert, intern und extern vielfältigen und oft auch widersprüchlichen Anforderungen zu genügen. Die Bewältigungsstrategien reichen von vermeiden über polarisieren bis hin zur Toleranz. Besonders positiv für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung erweist sich jedoch die aktive Förderung verschiedener Rationalitäten im Unternehmen.

Die Erwartungen und Ansprüche, die an Organisationen aus ihrem Umfeld ebenso wie intern herangetragen werden, werden immer vielfältiger und widersprüchlicher. So werden Non-Profit Unternehmen immer stärker an ökonomischen Kriterien gemessen, öffentliche Unternehmen befinden sich im Spannungsfeld von Staat, Politik und Markt und Profit-Unternehmen sehen sich immer häufiger mit sozialen und ökologischen Anforderungen konfrontiert. Die Erfolgskriterien die jeweils angelegt werden, was „logisch“ und „rational“ ist, wird unterschiedlich gesehen. Es bestehen unterschiedliche Denk-, Interpretations-, Entscheidungs- und Handlungsmuster, die häufig zu Spannungen und Konflikten oder „faulen“ Kompromissen führen.

„Eine Wahrheit“ als Erfolgsrezept der 1980er Jahre

Wie mit diesem Pluralismus in Organisationen umgegangen wird ist vielfältig. Einerseits versuchen Organisationen sich auf eine Rationalität zu fokussieren. Noch in den 1980er Jahren wurde dieser Umgang propagiert, da eine dominante Entscheidungslogik, eindeutige und schnelle Entscheidungen ermöglicht. Die Wahrnehmung wird konzentriert auf einen Aspekt, Veränderungen in anderen Umwelten werden nicht wahrgenommen, Entscheidungen folgen den althergebrachten Mustern. Ansprüche wichtiger Stakeholder werden so ignoriert und es besteht die Gefahr, dass „blinde Flecken“ entstehen, was mittel- bis langfristig negative Folgen für die Organisation hat.

Diese so genannte Monorationalität kann einerseits implizit, durch die Dominanz einer Rationalität sichergestellt werden, d.h. Unterschiedlichkeiten werden nicht thematisiert bzw. im Keim erstickt. Andererseits kann Monorationalität durch Polarisierung entstehen, das heißt, dass eine bewusste Konkurrenz zwischen den unterschiedlichen Seiten geschaffen wird und eine Rationalität als Gewinner hervorgeht. Positiv kann hier wirken, dass es zu einer Klärung der Werterwartungen kommt. Negativ kann sich auswirken, dass die „unterlegene“ Rationalität zunehmend isoliert wird, das Unternehmen verlässt oder eine Gegenkultur bildet. Einige traditionelle Organisationen nutzen diese Tendenzen beispielsweise um das Spannungsfeld von Effizienz und kurzfristiger Gewinnmaximierung und langfristiger Innovationskraft zu entkommen. Sie gliedern kreative, innovative Einheiten, die gegen dominante, starre, bürokratische Strukturen in der Stammorganisation ankämpfen, aus. So schaffen sie eine neue Einheit mit eigener Rationalität, d.h. mit anderen Logiken und Erfolgskriterien, die für das Unternehmen zukunftsfähige neue Lösungen erarbeiten soll. Die große Herausforderung besteht dann darin, diese Innovationen wieder in die Stammorganisation zu integrieren.

Förderung der Multirationalität als Chance für die zukunftsfähige Unternehmensentwicklung

Schon der Pionier der Kybernetik W. R. Ashby hat in den 1950er hat aufgezeigt, wie wichtig Varietät ist: „Only variety can manage variety“. Er führt an, dass je mehr unterschiedliche Möglichkeiten ein System hat um es zu steuern und gestalten, desto mehr Störungen wird es ausgleichen bzw. kompensieren können. In der heutigen pluralistischen Welt erscheinen also Lösungen, die ein produktives Miteinander dieser unterschiedlichen Rationalitäten in einer Organisation ermöglichen als besonders erfolgsversprechend. Es geht um ein Sowohl-als-auch an Stelle eines Entweder-Oder-Prinzips. Hierzu ist es notwendig, dass die eigenen Sichtweisen und Logiken nicht als einzig richtige und wahre anerkannt werden, sondern als eine Seite eines größeren, multirationalen Systems gesehen werden. Multirationales Management in seiner Höchstform geht soweit, dass andere Sichtweisen nicht nur anerkannt und toleriert werden, sondern dass es gelingt, diese anderen Perspektiven einzunehmen und Probleme und Anforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Informationen werden aus unterschiedlichen, relevanten Umwelten aufgenommen und verarbeitet und so blinde Flecken reduziert. Organisationen können so rascher auf relevante Veränderungen reagieren.

Der Beitrag von HR zum multirationalen Management

Um Multirationalität im Unternehmen zu fördern gilt es, ein Bewusstsein für multiple Rationalitäten zu schaffen. Hierzu können beispielsweise Diversitäts-Trainings, wie sie bereits in vielen Unternehmen durchgeführt werden, helfen, sich der eigenen Identität als Person aber auch in der Rolle im Unternehmen bewusst zu werden sowie das Verständnis und die Akzeptanz für andere Sichtweisen und Rationalitäten zu schaffen.

Ebenso wichtig ist es, die Anforderungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Stakeholder außerhalb der eigenen Organisation zu kennen und dieses Wissen breit im Unternehmen zu verankern. Hierbei helfen eine offene Kommunikation, vielfältige Austauschmöglichkeiten und ein durchdachtes Wissensmanagement.

Reflexion von Lösungswegen und Entscheidungen hilft, die unterschiedlichen Perspektiven und Zielkonflikte aufzunehmen und zu verstehen. In Reflexionsrunden können diese diskutiert werden, wobei z.B. bewusst Sichtweisen und Argumente einer anderen Rationalität vertreten werden können. Aus den Erkenntnissen der Reflexion können spezifische Routinen entwickelt werden, um in Zukunft den Entscheidungsprozess bei Zielkonflikten zu erleichtern.

Multirationales Management bedeutet nicht, in der Auseinandersetzung zwischen den verschiedenen Disziplinen und Rationalitäten, einen Einheitsbrei zu bilden, also wieder eine Monorationalität zu schaffen, sondern die Vielfalt in ihrer ursprünglichen Form zu belassen. Es geht darum, berechtigte Einwände und Argumente aller Seiten zu berücksichtigen und ein ausgewogenes Agieren zwischen den oft polarisierenden Erfolgskriterien zu ermöglichen. Multirationalität ist dabei nicht Ziel an sich, sondern ein nützliches Mittel zur Erreichung des Organisationsziels, die Überlebensfähigkeit nachhaltig zu sichern bzw. zu erhalten.

„Vielfalt hat noch nie einen Konflikt ausgelöst. Erst wenn die Vielfalt nicht mehr anerkannt wird, droht ein Konflikt“ (Dónall O’Riagáin)


Literatur

Schedler, Kuno / Rüegg-Stürm, Johannes (Hrsg.) (2014): Multirationales Management. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Haupt Verlag

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